Gestión del conocimiento organizacional en el taylorismo y en la teoría de las relaciones humanas

Gestión del conocimiento organizacional en el taylorismo
        y en la teoría de las relaciones humanas
Managment of organizational knowledge in Taylorism and in human
relations theory

Matilde Flores Urbáez

*Profesora de la Maestría en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología,
adscrita al Departamento de Ciencias Humanas de la Facultad Experimental
de Ciencias de La Universidad del Zulia. matildeflores@cantv.net
1 Para efectos de este artículo, significan lo mismo los términos gerencia,
gestión y administración.

Revista Espacios Vol. 26 (2) 2005
https://www.revistaespacios.com/a05v26n02/05260241.html
https://www.revistaespacios.com/a05v26n02/05260242.html
https://www.revistaespacios.com/a05v26n02/05260243.html
https://www.revistaespacios.com/a05v26n02/05260244.html

RESUMEN:
En el presente artículo se exploró el uso del conocimiento organizacional en
el taylorismo y en la teoría de las relaciones humanas. Primeramente, se hizo
una revisión de algunos planteamientos teóricos relacionados con la gestión
del conocimiento. Posteriormente, se revisaron los principales
planteamientos del taylorismo y de la teoría de las relaciones humanas para
analizar la gestión del conocimiento organizacional en sus planteamientos,
estableciéndose como principales conclusiones, que ambas teorías excluyen
la posibilidad de que el trabajador genere conocimiento en la organización y
que el conocimiento sea un recurso para incrementar la competitividad.

1. Introducción

La gerencia 1 en la actualidad es un proceso complejo que incorpora el uso de
conocimientos, creatividad, innovación y enfoques proactivos. Estas
exigencias requieren que las empresas desarrollen capacidades de aprendizaje.
Así mismo, la realización de innovaciones en productos y procesos
organizacionales requiere conocimientos sobre las necesidades de los

consumidores, competidores, avances científicos y tecnológicos. Por tal
motivo, es importante que las empresas identifiquen y analicen el
conocimiento disponible y requerido, y planifiquen y controlen las acciones
para generar activos de conocimientos que permitan alcanzar objetivos
organizacionales. Esto implica que administrar un activo intangible como el
conocimiento, es un reto que plantea la posibilidad de enfrentar los siguientes
problemas:

   1. Inefectividad en la utilización de los conocimientos para el diseño de la
      estrategia competitiva;
   2. Desaprovechamiento de los conocimientos en áreas específicas al
      cambiar la dirección estratégica de la organización;
   3. Retiro temprano de empleados con conocimientos adquiridos en la
      organización;
   4. Desconocimiento del valor tangible e intangible del conocimiento por
      parte del personal de la organización.

Adicionalmente, categorías del conocimiento tales como tecnologías,
enfoques administrativos, regulaciones, preferencias del cliente, entre otros,
cambian permanentemente y por consiguiente siempre se tienen nuevas
necesidades de conocimiento que pudieran reorientar las estrategias, estructura
organizacional, productos, servicios, etc.

Aun cuando actualmente existe la tendencia a considerar al conocimiento y la
capacidad para innovar como factores de producción (Koulopoulos y
Frappaolo, 2001:9), no fue así en los inicios de la administración. A
comienzos del siglo XX, la cultura de muchas empresas se vió marcada por
altos niveles de burocracia, segmentación organizacional y trabajo
despersonalizado. En este contexto, muchos teóricos de la administración y
científicos sociales advirtieron lo alienante de los puestos de trabajo y lo
extenuante de las jornadas. En esos intentos por racionalizar las prácticas
administrativas en la industria surgieron figuras como Frederick Taylor,
considerado líder de la escuela tradicional y Elton Mayo, encabezando la
corriente de las relaciones humanas. Sin embargo, poco a poco fueron
apareciendo otras teorías con planteamientos distintos, como por ejemplo, la
sociología industrial, la teoría de las organizaciones, la reingeniería, la calidad
total y la actual gerencia del conocimiento. Esta última se sustenta en la tesis
de que en una economía basada en el conocimiento, la gerencia del
conocimiento se constituye en un elemento crítico de una estrategia de
negocios que permitirá a la organización acelerar la velocidad con que maneja

los nuevos retos y oportunidades, y lo logra a través de su recurso más
valioso: el conocimiento, el talento y la experiencia colectivos (Koulopoulos y
Farppaolo, 2001: XV). Entonces ¿cómo trataron Taylor y la teoría de las
relaciones humanas el conocimiento organizacional en sus planteamientos?
¿Le dieron la importancia vital que le da la gerencia del conocimiento en la
actualidad? Para responder a estas interrogantes, se formula como objetivo de
este artículo explorar la gestión del conocimiento organizacional en el
taylorismo y en la teoría de las relaciones humanas en el marco de la teoría
sobre gestión del conocimiento. Para ello se analizaron distintos autores que
han escrito sobre gerencia del conocimiento con el fin de establecer el marco
conceptual para abordar las premisas de Taylor y de la teoría de las relaciones
humanas, para posteriormente, elaborar las conclusiones sobre el manejo del
conocimiento organizacional en sus contenidos.

2. Bases teóricas

2.1. El conocimiento. Una aproximación a su definición

El estudio del conocimiento humano ha sido objeto fundamental de la filosofía
y la epistemología desde la época de los griegos, pero en los últimos años se le
ha prestado mucha atención por parte de los teóricos en el área gerencial. En
la literatura gerencial, no se define el conocimiento desde el punto de vista
filosófico, sino más bien desde el punto de vista pragmático. Autores como
Muñoz y Riverola (2003:6) definen el conocimiento como la capacidad para
resolver un determinado conjunto de problemas. Alavi y Leidner (2003:19)
definen el conocimiento como la información que el individuo posee en su
mente, personalizada y subjetiva, relacionada con hechos, procedimientos,
conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones, juicios y elementos que
pueden ser o no útiles, precisos o estructurables. La información se transforma
en conocimiento una vez procesada en la mente del individuo y luego
nuevamente en información una vez articulado o comunicado a otras personas
mediante textos, formatos electrónicos, comunicaciones orales o escritas, entre
otros. En este momento, señalan, Alavi y Leidner, el receptor puede procesar e
interiorizar la información, por lo que vuelve a transformarse en
conocimiento.

Sin profundizar en el debate filosófico sobre la definición del conocimiento, se
asume que desde una dimensión epistemológica, el conocimiento puede ser
tácito y explícito (Polanyi, 1966, citado por Nonaka y Takeuchi, 1999). El
conocimiento tácito resulta difícil de enunciar mediante el lenguaje formal, ya

que se trata de lo aprendido gracias a la experiencia personal e involucra
factores intangibles como las creencias, el punto de vista propio y los valores.
El conocimiento explícito se puede expresar a través del lenguaje formal,
incluidos enunciados gramaticales, expresiones matemáticas, especificaciones,
manuales, etc. y puede ser transmitido fácilmente de un individuo a otro y
domina la tradición filosófica occidental. Identificar las diferencias entre un
tipo de conocimiento y el otro es, para Nonaka y Takeuchi (1999:65); la clave
para entender de forma distinta cómo los occidentales y los japoneses tratan el
conocimiento. Estos autores plantean que las compañías japonesas han sido
exitosas gracias a sus habilidades y perfeccionamiento en el campo de la
creación del conocimiento organizacional, el cual definen como la capacidad
de una compañía para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los
miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y
sistemas. Además, resaltan que la creación de conocimiento organizacional es
la clave para que las firmas innoven continuamente y consideran que la
principal fortaleza de las empresas japonesas es manejar el conocimiento
tácito y convertirlo en conocimiento explícito.

El conocimiento proveniente del exterior es diseminado por toda la
organización, acumulado como parte de la base de conocimiento de la
compañía y utilizado por aquellos que se encargan de desarrollar nueva
tecnología y diseñar nuevos productos. Esta actividad dual interna y externa es
la que motiva la innovación continua y ésta a su vez genera ventajas
competitivas. Esto es ilustrado en el siguiente diagrama:

En un entorno organizacional dinámico, el conocimiento y el aprendizaje
pueden ser vistos como conceptos estrechamente relacionados: el
conocimiento como variable de stock y el aprendizaje como variable de flujo.
En un momento dado un individuo o una organización poseen un stock de

conocimiento que está cambiando constantemente mediante un proceso de
aprendizaje. Por su parte, Whiston (1999:372) considera que si el
conocimiento es poder, el aprendizaje es la clave de éste, planteamiento que
refuerza la tendencia actual de fomentar el aprendizaje individual y el
organizacional como impulsores de los cambios que requieren las empresas
para alcanzar posiciones competitivas. Las organizaciones que asumen
activamente la práctica del aprendizaje permanente, se asocian a lo que se
denominan organizaciones inteligentes; es decir, aquellas con capacidad
organizada para tomar decisiones innovadoras sobre problemas emergentes,
con una mínima utilización de recursos como el tiempo, la información, el
conocimiento, los financieros y los humanos (Peña, 1992:22).

En este orden de ideas, Whiston (1999:375) señala que todas las
organizaciones necesitan aprender y mejorar continuamente sus capacidades,
tomando como insumo la información generada dentro y fuera de ella y
procesarla para convertirla en conocimiento organizacional. La creación de
una organización que aprende es un proceso de cambio a largo plazo debido a
que se intenta aprender a mejorar la capacidad de crear y de reemplazar
continuamente normas operativas disfuncionales por otras productivas y
competitivas. Este proceso de aprendizaje es importante en una era en la cual
las nuevas tecnologías (tecnología de la información, biotecnología, nuevos
materiales, robótica) proponen nuevos desafíos al aprendizaje.

Drucker (2002:86) plantea que es un reto para los próximos años hacer que el
trabajador del conocimiento sea más productivo, porque la productividad de
quienes trabajan con el conocimiento es lo que produce diferencias
organizacionales tomando en cuenta que la economía está siendo cada vez
más competitiva. En este contexto de cambios internos y externos a las
organizaciones y la importancia del conocimiento como uno de los elementos
necesarios para el logro de la competitividad organizacional, se plantea el
surgimiento de la gerencia del conocimiento.

2.2. La gerencia del conocimiento

No existe en la literatura una sola definición de gerencia del conocimiento. Al
respecto, Alavi y Leidner (2002:20) la definen como el proceso sistémico y
específico de una organización, cuya finalidad es adquirir, organizar y
comunicar tanto el conocimiento tácito como el explícito de los empleados,
para que otros empleados puedan hacer uso de él y así ser más productivos en
su trabajo. Estos autores consideran que el conocimiento tiene poco valor par

la organización si no se comparte y la habilidad para integrar y aplicar el
conocimiento especializado es fundamental para que una organización sea
capaz de crear y mantener ventajas competitivas.

Por su parte, Zorilla (1997:2) la define como el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades
presentes y futuras e identificar y explotar conocimientos, tanto existentes
como adquiridos que permitan el desarrollo de nuevas oportunidades. Estos
planteamientos manifiestan en parte, tal y como lo manifiestan Escorsa et al
(2000:100) que la gerencia del conocimiento se orienta en la práctica hacia la
clasificación de los diferentes conocimientos que los empleados de la empresa
han acumulado de forma que puedan ser compartidos. Otras definiciones se
orientan a relacionar la gerencia del conocimiento con la captación y uso del
conocimiento de los individuos para que esté disponible como recurso
organizativo independiente (Gottschalk, 2003:99).

El planteamiento de Zorrilla deja entrever con la frase “conocimiento de todo
tipo” la posibilidad de incorporar tanto el conocimiento tácito como explícito
en el proceso de gestión del conocimiento. Mientras que Escorsa et al no
hacen ninguna diferenciación de cómo han sido adquiridos los conocimientos
de los empleados dando cabida su planteamiento también al conocimiento
tácito y explícito. Pareciera entonces que ambos planteamientos comulgaran
en cierta forma con los de Nonaka y Takeuchi en cuanto a la dimensión
epistemológica que hacen del conocimiento, sin embargo, no señalan de forma
explícita la capacidad de las organizaciones de crear nuevos conocimientos.

Seaton y Bresó (2001:3) plantean que las distintas definiciones de gerencia del
conocimiento pueden agruparse en dos enfoques: el que destaca su
contribución a los procesos de aprendizaje y desarrollo organizacional y el que
destaca su importancia en función de su potencial para la generación de
recursos económicos. La versión organizacional establece que el único recurso
realmente competitivo de la empresa es el conocimiento; y considera que la
primordial tarea de la misma debe ser la sistematización de los procesos
mediante los cuales sus empleados adquieren y generan los conocimientos
necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse a los retos futuros
y adaptarse para enfrentar oportunidades o amenazas que resulten de la
interpretación de las fuerzas que definen sus escenarios de actuación.

Entre los autores que sostienen el enfoque económico o rentable de la gerencia
del conocimiento se encuentran Bukowitz y Williams (1999), Klarson (1999)

y Tiwana (2000) (citados por Seaton y Bresó, 2001:2). Los primeros la
definen como el proceso mediante el cual las organizaciones generan riquezas
a partir de sus activos intelectuales o de conocimientos. Klarson por su parte
considera que la gerencia del conocimiento es la habilidad para crear y retener
mayor valor a partir de pericias medulares de la organización; y Tiwana
establece que la gerencia del conocimiento es el proceso de utilización del
conocimiento organizacional en la creación de valor y generación de ventajas
competitivas.

Un tercer enfoque es el que proponen Seaton y Bresó (2001:3) quienes
sostienen que tanto el enfoque económico como el organizacional son
complementarios. El enfoque organizacional ayuda a comprender el propósito
que busca la empresa con el dominio de ciertas disciplinas del conocimiento,
facilitando, al mismo tiempo, la adopción de los objetivos y estrategias
necesarios para estimular la creatividad en la gestión de las políticas de
formación de recursos humanos. Esto fomenta la búsqueda de la excelencia
técnica de su personal y el análisis sistemático del aprendizaje organizacional
como un proceso condicionado por la manera cómo se utilizan los
conocimientos para relacionarse con el entorno. Por su parte, el enfoque
económico contribuye a identificar los recursos disponibles por parte de la
organización y ayuda a comprender la relación entre los conocimientos y las
necesidades del entorno. En este artículo se consideró la complementariedad
de los enfoques económico y organizacional de la gestión del conocimiento
propuesto por Seaton y Bresó (2001:3) el cual considera que la GC facilita la
adopción de objetivos y estrategias para estimular la creatividad en la
organización con el fin de generar beneficios económicos para ésta.

Las distintas definiciones de gerencia del conocimiento implican que las
organizaciones deben conocer la forma cómo ocurren los procesos que forman
parte de su existencia y ser capaces de construir explicaciones sobre ellos,
favoreciendo la producción y transferencia de conocimientos dentro de la
organización a partir de información y prácticas organizacionales. Por otra
parte, la construcción del conocimiento como proceso necesita considerar la
diversidad de ideas que son producto de datos e información que el individuo
va recibiendo y sobre la cual es necesario actuar a través de un proceso de
selección para lograr la adaptación y supervivencia de la organización a los
cambios que ocurren en un entorno cambiante inestable y con altos niveles de
incertidumbre. Esto trae consigo la necesidad de que la organización analice
permanentemente las nuevas tendencias del medio externo para detectar las

demandas de conocimiento relacionadas con la satisfacción de sus propias
necesidades y con las de sus clientes.

Esto, según Marín (2002:291) conlleva a la necesidad de desarrollar en el
ámbito empresarial un nuevo tipo de capital, el capital intelectual, que
requiere como insumo fundamental para su construcción el conocimiento
generado dentro y fuera de la organización. Las empresas pueden desarrollar
condiciones que impulsen la conversión del conocimiento en capital
intelectual promoviendo en la organización la asimilación de conocimiento y
la consolidación de mecanismos de auto aprendizaje. Al respecto,
Koulopoulus y Frappaolo (2001: 23) señalan que en el capital intelectual
pueden incluirse recursos tan diferentes y vagamente definidos como el
conocimiento, las destrezas y la motivación de los empleados además de las
relaciones con los clientes.

Una vez analizados algunos de los elementos teóricos del conocimiento y de la
gerencia del conocimiento y evidenciado su importancia real en el desempeño
organizacional para el logro de ventajas competitivas, se intenta a
continuación abordar dos teorías clásicas de la administración, el taylorismo y
la teoría de las relaciones humanas, para explorar cómo han manejado el
conocimiento organizacional en sus propuestas.

3. El conocimiento en las teorías administrativas

La fundamentación teórica de esta sección se orientó siguiendo la obra de
Taylor (1983) para el análisis de las premisas del taylorismo y las de
Kliksberg (1975b) y Ludovic (1977) para las de la teoría de las relaciones
humanas.

3.1. El taylorismo

Kliksberg (1975a:173) señala que existen numerosos antecedentes al
taylorismo, que van desde los antiguos egipcios, pasando por los romanos, la
iglesia medieval hasta los ejércitos en distintas épocas, evidenciando que cada
generación ha tenido representantes que hayan pensado científicamente en
cómo realizar el trabajo. Sin embargo, Kliksberg se plantea la siguiente
interrogante: ¿cuáles fueron las razones que determinaron que se considere al

taylorismo como el punto de partida de los conocimientos en administración
de empresas? Al respecto plantea que algunas de éstas fueron las siguientes a)
a diferencia de sus antecesores, Taylor fue el primero en elaborar una
concepción integral del trabajo humano en la industria, superando las
elaboraciones sobre aspectos parciales o limitados; b) fue respuesta a una
coyuntura histórica determinada (inexistencia de legislación social,
organizaciones sindicales débiles y predominio de oferta de mano de obra
conformada por mujeres, niños y obreros sin ninguna calificación).

En este contexto histórico Taylor elabora su trabajo con el principal objetivo
de evitar el desperdicio en las empresas, y señala como las principales causas
de este hecho las siguientes:

a) El comportamiento humano en la empresa es la base del derroche existente:
Los movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres no dejan
tras de sí nada tangible.

b) Dejar gran parte del éxito de la tarea en manos de la capacidad y la
iniciativa creadora del obrero conspira contra la eficiencia y será uno de los
obstáculos más importantes a remover.

c) El desperdicio está ligado a la naturaleza holgazana e inepta de los obreros:
Trabajar lo menos posible de forma intencional es algo casi universal en las
fábricas y en los oficios de construcción.

En función de esta última premisa, Taylor se hace una pregunta: ¿a qué se
debe la sistemática tendencia de los obreros a trabajar menos de lo posible?
Esto, según él, se debe a tres razones (Taylor, 1983:25):

      La creencia de que todo aumento material en el rendimiento del
       trabajador o de cada máquina de la industria, habrá de tener como
       resultado final dejar sin trabajo a un gran número de obreros.
      Los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente y
       que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje
       poco a poco, para poder así proteger sus intereses más caros. Este bajo
       rendimiento tiene su origen en dos causas: el instinto y tendencia
       natural en el hombre de tomarse las cosas con calma, a lo que se podría
       llamar “poco rendimiento natural”, y, por último, las relaciones de unos
       trabajadores con otros, a lo que se podría llamar “bajo rendimiento
       sistemático”. Es decir, los mejores hombres van, paulatina pero

seguramente, reduciendo su paso hasta igualarlo al de los productores
       menos eficientes.
      Los ineficientes métodos establecidos y en cuyo ejercicio malgastan
       gran parte de sus esfuerzos todos los trabajadores. En este aspecto,
       Taylor propone cambiar los procedimientos “a ojo de buen cubero” por
       sistemas científicos, incluso hasta los detalles más pequeños de las
       labores de cada oficio.

Por otra parte, Taylor plantea que existe un tipo de administración plenamente
aceptada como la mejor que es la administración de iniciativa definida como
aquella en la que sus trabajadores dan su mejor iniciativa y, a cambio de ella,
reciben del patrón algún estímulos laborales especiales. Esto lo denominó
Taylor administración de iniciativa. Pero él considera que la administración
científica es superior debido a que la iniciativa se puede conseguir de la
misma forma para todos y en mayor grado siguiendo el sistema antiguo. Los
directores asumen la carga de reunir los conocimientos tradicionales que, en el
pasado han poseído los trabajadores, y la de clasificarlos, tabularlos y
reducirlo luego a reglas, leyes y fórmulas que resulten útiles para el trabajador
al hacer su labor cotidiana. Además de crear así una ciencia, la dirección
asume tres tipos de obligaciones que se agrupan bajo cuatro categorías:

      Crean una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero, ciencia que
       viene a sustituir el sistema empírico.
      Escogen científicamente al trabajador y lo luego adiestran, enseñan y
       forman, mientras que, en el pasado, éste escogía su propio trabajo y se
       adiestraba lo mejor que podía.
      Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que
       todo el trabajo se hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se
       ha ido creando.
      Hay una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre
       la dirección y los trabajadores. Los elementos de la dirección toman
       para sí todo el trabajo para el que están mejor dotados que los
       trabajadores, mientras que en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor
       parte de la responsabilidad se cargaban sobre los hombros de los
       trabajadores.

Adicional a lo anterior y centrado en su objetivo de eliminar la ineficiencia en
la industria, Taylor señala que las personas de la dirección deben guiar y
ayudar al obrero y han de asumir una parte mucho mayor de la
responsabilidad por los resultados de la que la administración suele asumir

bajo circunstancias usuales. Para trabajar de acuerdo con leyes científicas, la
administración debe hacerse cargo de gran parte del trabajo que antes se les
dejaba a los obreros y ejecutarlo. Las proposiciones técnicas de la
administración científica del trabajo propuestas por Taylor se pueden resumir
de la siguiente forma:

En materia de división del trabajo: Una división casi por igual del trabajo y de
la responsabilidad entre el trabajador y la dirección. En el caso de la dirección,
es ésta la encargada de delimitar hasta el último detalle las características de la
labor y cada uno de los elementos de la tarea. El trabajador por su parte,
tendrá que llevar a la práctica sin ninguna desviación las instrucciones
elaboradas por quienes programan.

En materia de selección de personal: Se selecciona cuidadosamente al
trabajador y posteriormente se les adiestra hasta convertirlos en operarios de
primera y se eliminan todos aquellos que se niegan o que son incapaces de
adoptar métodos mejores. En otras palabras, la selección de personal debía
diferenciar los grandes tipos de individuos que requería la nueva división del
trabajo.

En cuanto a la estandarización de los métodos de trabajo: Taylor propone el
desarrollo, por parte de la dirección, de reglas rígidas para cada movimiento
de cada hombre y el perfeccionamiento y estandarización de todos los
instrumentos y condiciones de trabajo. Es el estudio de tiempos y
movimientos el que crea el marco para ejecutar la división del trabajo
propuesta por Taylor. Esto consistía en listar los movimientos integrantes de
cada operación, estudiarlos para racionalizarlos y fijar una rutina permanente
de movimientos. Por otra parte, el complemento de la simplificación y
normalización de los movimientos debía ser la estandarización de los tiempos.
Con este método de trabajo, se fijaron las marcas del tiempo de cumplimiento
de los movimientos, operaciones y tareas, que no debían ser sobrepasadas por
los operarios.

En cuanto a la supervisión: Esta será ejercida de manera constante por parte de
la dirección en distintas fases del trabajo

En cuanto a la política de personal: Taylor propone tres elementos básicos:

      Estimular por todos los medios la ambición personal: Esto se lograba
       promoviendo todos los métodos de competencia interna entre los
       obreros, utilizando estímulos netamente económicos y apelando a todo

recurso que condujera a dicho objetivo, evitando con afán cualquier
       forma de cooperación que pudiera atentar contra la primacía del
       individualismo de los obreros.
      Estudiar y racionalizar cuidadosamente las tareas para implantar los
       incentivos económicos, midiéndolas en términos de tiempos y
       movimientos, fijando standards, para que de esta forma se pudiera
       compensar el rendimiento superior a éstos. La compensación sería un
       porcentaje del incremento del rendimiento y se estimulaba la ambición
       personal. Taylor también estableció los criterios para fijar el monto de
       los incentivos colocándole un límite máximo.
      Reemplazar aquellos operarios que no pudieran alcanzar los standards
       de producción fijados, asignando como razón de este impedimento la
       naturaleza holgazana del obrero.

Los planteamientos de Taylor evidencian que todo lo que signifique iniciativa
y elaboración intelectual se concentra en la dirección, negando al operario
cualquier actividad que pueda requerir un poco de creatividad. Al dejar todo
en manos de la dirección, elimina al obrero cualquier posibilidad de participar
en las mejoras de sus prácticas laborales por iniciativa propia, coartando
totalmente sus potencialidades innovadoras. Pareciera entonces que las
premisas de Taylor no apoyan el dominio de distintas disciplinas del
conocimiento por parte de los trabajadores, lo cual sí es promovido por los
planteamientos de la GC, a través del estímulo a la creación, intercambio y
uso eficaz del conocimiento. La GC, en general, se relaciona con la captación
y uso del conocimiento de los individuos para que esté disponible como un
recurso organizativo independiente, sin embargo, Taylor no considera a los
operarios como individuos capaces de generar conocimientos que pudieran ser
transmitidos al resto de la organización.

Por otra parte, establece como única forma de aprendizaje la repetición de
tareas fragmentadas y el estudio de tiempos y movimientos como método de
racionalización del trabajo orientado hacia la clasificación, tabulación y
reducción del conocimiento a reglas y fórmulas aplicadas al trabajo diario, es
decir, solo considera el conocimiento explícito. Esta delimitación de cada
detalle de los elementos de la tarea excluye la posibilidad de utilizar las
experiencias y los juicios de los trabajadores como fuente de conocimiento.
Podría decirse que el taylorismo considera al trabajador manual incapaz de
comprender su propio trabajo y por consiguiente, de aportar conocimientos
que puedan mejorarlo.

Finalmente, pareciera que en los planteamientos de Taylor está ausente el
papel que desempeña el entorno de la empresa en la ejecución de las labores
de los trabajadores, obviándose así una importante fuente de conocimiento en
la organización.

3.2. La teoría de las relaciones humanas

Las prácticas tayloristas se difundieron en Europa y Norteamérica,
particularmente en la industria de Estados Unidos, debido a la evidente
maximización de beneficios obtenidos producto de su aplicación. Sin
embargo, debido a fuertes resistencias obreras, entre otras razones, sus
premisas comenzaron a ponerse en tela de juicio a través de la perspectiva de
especialistas de las ciencias sociales en distintas disciplinas: antropólogos,
sociólogos, psicólogos, etc. Al respecto, Kliksberg (1975b:4) señala en su obra
que en la década de los 20 estos profesionales investigaban sobre aspectos
hasta entonces no considerados por la administración tradicional: actitudes,
motivaciones, procesos grupales, efectos de diferentes sistemas de liderazgo,
interacción social, entre otros, bajo el slogan de “el elemento humano es el
más importante”. Del mundo intelectual, lentamente va tomando cuerpo en el
medio empresarial la importancia de que la maximización de la productividad
requiere para ser factible del uso de una tecnología que parta de concepciones
válidas sobre la naturaleza del hombre. Las investigaciones se van sucediendo,
y sobre sus resultados se va perfilando la corriente sociológica de la
administración.

En noviembre de 1924 la más importante empresa de fabricación de material
telefónico de los Estados Unidos, la Western Electric Co., inició una serie de
experiencias destinadas a medir la influencia de las condiciones de
iluminación en la curva de productividad obrera. Estas experiencias fueron
seguidas por otras de índole muy diversa que se prolongaron hasta 1939. Los
estudios se realizaron en los talleres Hawthorne en los suburbios de Chicago,
que constituían la fábrica más importante de la Western Electric. Elton Mayo,
director de las experiencias Hawthorne2, señaló que “sólo en una industria de
la más alta categoría era posible demostrar la existencia de problemas
humanos intactos, en profundidades a las que no llega el trato superficial de la
organización industrial corriente”. En siguiente cuadro se resumen los aportes
de las experiencias Hawthorne a la administración:

Este cuadro revela que los experimentos de Hawthorne plantearon como
principal premisa una concepción del hombre opuesta a la escuela tradicional,
considerándolo como ser social y no aislado, mecanizado y hedónico.

Los resultados de estos experimentos se constituyeron en el centro de la
Teoría de las Relaciones Humanas, cuyas principales bases teóricas son las
siguientes (Ludovic: 1977:63):

1. Siendo el trabajo una actividad propia de la naturaleza humana, y el hombre
una unidad psicosocial no desintegrable, no puede dejarse de lado su iniciativa
y su inteligencia sin que esto signifique graves consecuencias para su
integridad y rendimiento productivo.

2. Siendo el hombre un ser cuya naturaleza es sumamente compleja, sus
motivaciones también lo son debido a los múltiples objetivos que a éste se le
plantean y si bien es cierto que las necesidades económicas son importantes,
más lo serían las sociales tales como el prestigio, estima, realización personal,
etc., debiendo la empresa considerar estas motivaciones y utilizar incentivos
de carácter psicosocial para satisfacerlas.

3. En cuanto a la selección de personal, expresan que como el trabajador no es
un ente aislado sino que pertenece a grupos extra-empresa de carácter social,
deportivo, sindical, etc., su integración debe hacerse considerando tanto sus
aptitudes para el puesto de trabajo como su posible integración en el marco
grupal que le corresponda y en el marco social general de la empresa. Por
tanto es importante establecer mecanismos de selección de personal que
permitan determinar de antemano los rasgos fundamentales de la personalidad
del trabajador para poder inferir su comportamiento en la organización y
precisar su capacidad de adaptación en ella.

4. En cuanto a la explicación del conflicto en la organización, se plantea que
como los hombres cumplen funciones diferentes según la posición que
ocupan, en ocasiones suelen presentarse diferencias de tipo funcional por los
desajustes psicológicos que sufre el trabajador cuando los canales de
comunicación funcionan mal o por un bajo nivel de sentido de pertenencia a la
empresa, o por un liderazgo impositivo; o por la “lógica irracional” del
trabajador que lo lleva a asumir posiciones desviadas en el proceso de
integración social y que generalmente son producidas por cambios de relación
social o porque el trabajador no ha tomado conciencia de la comunidad de
objetivos que existe entre él y la empresa. Por lo tanto, se debe realizar un
esfuerzo profundo por garantizar la felicidad del trabajador, logrando de

manera deliberada el equilibrio entre los objetivos de la empresa y las
necesidades de los obreros. Esto supone que los objetivos de la empresa deben
inspirar la confianza de los trabajadores para con la administración, la creencia
en ellos de ser importantes, les hace ver que valen la pena sus esfuerzos en la
compañía porque son algo vital para ella.

En estas consideraciones teóricas puede observarse que en principio se toma
en cuenta lo relacionado con su iniciativa e inteligencia, motores importante
de la generación de nuevos conocimientos en la organización, sin embargo,
los limitan al colocarle como condición de su expresión el rendimiento
productivo y la integridad del trabajador, lo cual en cierta forma es
contradictorio, debido a que es difícil que algún trabajador tenga iniciativas en
su trabajo que conscientemente lo vayan a perjudicar.

En cuanto a los criterios de selección de personal, pareciera que le otorgaran
una importancia primordial a los aspectos psicosociales y no a determinar qué
conocimientos posee el trabajador relacionados con capacidades técnicas,
experiencias, habilidades y destrezas que pudieran ser aprovechadas por la
organización, por tanto su enfoque básicamente se orienta hacia la
determinación precisa de rasgos de personalidad y no de qué tipo de
conocimientos, tanto tácitos como explícitos, maneja el trabajador. Se percibe
además, que los posibles conflictos en una organización solo son imputables a
los trabajadores, por su “naturaleza irracional” o por no tener conciencia de
los objetivos de la empresa, entre otras cosas. Aparentemente, la Teoría de las
Relaciones Humanas omite la posibilidad de que en una organización se
generen conflictos por causas externas a la organización o por no incorporar a
los trabajadores en la formulación de los objetivos de la empresa, en función
de los conocimientos que posean.

                                    Cuadro 1

                  Aportes de Hawthorne a la administración

Estas consideraciones teóricas llevaron a los promotores de las Relaciones
Humanas a proponer las siguientes soluciones prácticas orientadas a lograr la
satisfacción del personal (Ludovic, 1977:65):

1. Establecer nuevos mecanismos de comunicación que permitan a los
trabajadores expresar sus opiniones y sentimientos hacia el trabajo (buzones
de sugerencias, oficinas de quejas y reclamos, encuestas, publicaciones, etc.)

para garantizar el flujo de información de la base a la cúspide de la pirámide
organizativa.

2. La dirección debe hacer conocer a los trabajadores lo que la empresa hace
por ellos, por la comunidad, el país, etc., siendo para ello recomendable el uso
de revistas de la empresa, diarios, películas, folletos, etc. que permitan
mantener informada a la comunidad.

3. Formar buenos líderes (orientadores, promotores de la colaboración y de las
discusiones en grupo, etc.) enseñándoles un conjunto de técnicas que les
faciliten el ganarse amigos y la simpatía del grupo.

4. Hacer ver a los trabajadores que tienen influencia en las decisiones de la
empresa, lo cual requiere crear un nuevo tipo de estructura organizativa que
haga posible la participación de los trabajadores en las decisiones.

5. Proponer incentivos que se correspondan tanto con motivaciones
económicas como sociales.

6. Utilizar tests psicológicos para la selección de personal para así predecir el
futuro comportamiento de los trabajadores y obtener información sobre su
personalidad, actitudes presentes y pasadas, estabilidad emocional, sentido del
humor, forma de pensar, etc.

7. Integrar los grupos informales a la organización para evitar la constitución
de sindicatos, creando clubes sociales, deportivos, etc., para que, a través de
ellos, los trabajadores logren satisfacer sus necesidades y problemas de índole
psicosocial. Esto haría que solo tenga sentido entrar al sindicato cuando el
trabajador no consigue en la empresa medios para satisfacer sus necesidades
psicológicas.

8. Considerar sus relaciones con el sindicato cuando sea inevitable para que
éste no vea a la empresa con hostilidad, sino más bien que le deba lealtad.

Sin embargo, pareciera en principio que estas propuestas omitieron aspectos
relevantes que están relacionados algunos con el manejo del conocimiento en
las organizaciones. Estos son los siguientes:

• No todos los problemas de comunicación se resuelven con cambios técnicos,
procedimientos de trabajo, de estructura de la organización, entre otros. Si se
parte del hecho de que en la década de los 30 predominaba en la industria las

estructuras piramidales, evidentemente que las comunicaciones internas
debían seguir los canales formales de la estructura. Este tipo de situación
tiende a coartar la iniciativa del individuo en solucionar problemas de carácter
técnico relacionados con sus habilidades y experticias profesionales,
componente elemental en las organizaciones para transmitir conocimientos,
especialmente el tácito, el cual en una estructura jerárquica es difícil de
transmitir al resto de la organización, debido a que, tal y como lo plantea
Semler (1999:101) el ansia de normas y la necesidad de innovación son
incompatibles.

• Omitir el entorno de la empresa, a excepción de los sindicatos, significa que
se están excluyendo otros actores que son fuente de conocimiento para las
organizaciones: los competidores, los clientes, los proveedores, distribuidores,
gobierno, entre otros. Para Nonaka y Takeuchi (1999:4) es vital para las
empresas conectar su interior con el exterior porque el conocimiento que viene
del exterior se disemina por toda la organización y se acumula como parte de
la base de conocimiento y motiva la innovación constante. Esto puede verse
claramente en la figura N° 2 en la sección 2.1. de este artículo.

• La Teoría de las Relaciones Humanas considera que las motivaciones de los
trabajadores sólo son de índole económica y psicosocial, omitiendo las
necesidades de aprendizaje y actualización de conocimientos y las
relacionadas con la realización del trabajo mismo.

En resumen, los experimentos de Hawthorne, encabezados por Mayo y que
originaron la corriente de las relaciones humanas, favorecen las
comunicaciones internas que contribuyen a transmitir parte del conocimiento
explícito dentro de la organización, sin embargo, no proporciona elementos
explícitos que favorezcan la creación y transmisión de conocimiento tácito ni
la conexión de la empresa con el entorno como fuente de conocimientos.

4. Conclusiones

Al explorar el manejo del conocimiento organizacional en las principales
premisas de Frederick Taylor y de la Teoría de las Relaciones Humanas, se
pudieron establecer las siguientes conclusiones:

Los planteamientos de Taylor evidencian que todo lo que signifique iniciativa
y elaboración intelectual se concentra en el sector que el denominó de
dirección, negando al operario cualquier actividad que pueda requerir un poco
de creatividad, siendo ésta un elemento básico para la generación de

conocimientos en la organización. La dirección propuesta por Taylor, coarta
totalmente las potencialidades innovadoras del trabajador, debido al
meticuloso registro de tiempos y movimientos que sólo se ocupaban de la
transmisión de conocimiento explícito que el programador considerara
importante.

Taylor establece como única forma de aprendizaje organizacional la
fragmentación de tareas sin tomar en cuenta el conocimiento y las destrezas de
los trabajadores y otros elementos como las relaciones con los clientes y la
motivación del empleado. Esta excesiva división de las tareas excluye la
posibilidad de: utilizar las experiencias y los juicios de los trabajadores como
fuente de conocimiento que pudieran mejorar sus prácticas de trabajo y
fomentar el aprendizaje individual y organizacional.

Aún cuando los planteamientos de Mayo humanizan la anterior visión
mecanicista del trabajador, considerándolo como ser social y promoviendo las
comunicaciones internas de carácter formal, éstos obvian las insatisfacciones
laborales relacionadas con la ejecución del trabajo mismo. Al no considerar
este tipo de insatisfacción, coloca al trabajador como un ser sin iniciativa y
conforme con su trabajo. Por tanto, podría decirse que los planteamientos de
Mayo, proporcionan escasos elementos teóricos que consideren al trabajador
capaz de tener la iniciativa de crear y transmitir conocimiento, particularmente
el tácito, ni de tomar decisiones innovadoras dentro de la organización.

Por otro lado, en los planteamientos de la Teoría de las Relaciones Humanas
se excluyeron como fuentes de conflicto en la organización, otros actores que
son considerados por los teóricos de la gerencia del conocimiento como
fuentes de conocimiento para las empresas: los competidores, los clientes, los
proveedores, distribuidores, gobierno, relaciones internacionales, políticas
macroeconómicas, entre otros.