Amaz-ona: Cómo será el futuro del food retail? - Pablo ...
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Amaz-ona: ¿Cómo será el futuro
del food retail?
María disfruta con el vino y el queso. Los adquiere aquí y allá. Aquí, en súpers de barrio y allá, en
un súper virtual con mucha gama, llamado Amazon. Como ella, millones de personas, clientes
comercialmente promiscuos, construyen su cesta de la compra semanal en tiendas físicas y on-line.
¿Puede un supermercado tradicional competir con un retailer como Amazon? ¿Quién ganará la batalla?
¿Qué determina que un gran distribuidor tenga o no futuro compitiendo con un e-retailer? De hecho, ¿tienen
futuro los supermercados con presencia física respecto a los electrónicos? Si es así, ¿cómo competirán?
TEXTO: P. Santandreu / P. Foncillas respecto a empresas que solo tienen La conclusión más interesante del
A
presencia en España y, por tanto, trabajo es que el supermercado físico tiene
nalizando los informes econó- presentan facturaciones mucho menores, mucho futuro, pero el súper del futuro
mico-financieros de los últimos pero, una vez relativizados los números, será distinto. Probablemente se llamará
ejercicios en un estudio evolutivo ayuda a tomar decisiones directivas para Amaz-ona o Merca-zon, porque será
tomando como referencia dos momentos elegir de qué forma se quiere competir. una mezcla de dos modelos, el off y on.
en el tiempo (2016 y 2019) de Carrefour, Partiendo de información publicada Veamos por qué.
El Corte Inglés, Mercadona, Eroski y por las compañías, estructuramos nuestro
DIA (diferentes propuestas de valor retail) análisis en dos bloques: Análisis 1: Jugadores off-line con
junto con el de Amazon (con una oferta Análisis 1: Jugadores off-line con algo algo de actividad on-line:
muy distinta que comienza a competir de actividad on-line: Por un lado, tratamos Margen y gama de producto: Hemos
en alimentación) hemos concluido que de entender cómo compiten las enseñas detectado que los que compiten en
ni unos ni otro. El futuro del food retail “tradicionales” entre ellas detectando los costes (y no en precios, que es una
se llamará Amaz-ona, un híbrido entre inductores de valor de cada compañía consecuencia de lo anterior), con una
Amazon y Mercadona. ¿Por qué? “off-line”. visión muy clara del rol que debe jugar
Porque esto va de propuestas claras y Análisis 2: Los integrantes del punto la marca blanca, tienen menos margen
sumar canales, no de quitarlos. previo versus Amazon: Por el otro, las bruto (en 2014 Carrefour y Eroski
Somos conscientes de que las firmas hemos comparado con Amazon, sabiendo tenían, aproximadamente, el triple de
analizadas tienen gamas de producto que esta empresa pública la información referencias que Mercadona o DIA).
muy distintas –algunas de ellas son muy de sus cuentas de manera muy distinta a Así son las cosas: Mientras Eroski
intensivas en la oferta de alimentación como lo hacen las tradicionales, con lo conseguía un margen bruto cercano al
(DIA), mientras otras son mucho más cual, algunos de los factores de creación 29% en 2016, DIA no llegaba al 23%.
generalistas (El Corte Inglés o Amazon)-. de valor detectados en el off-line no se A pesar de este margen bruto inferior,
Sabiendo que este hecho las hace en han podido determinar. la rentabilidad de los activos de los
algunos aspectos poco comparables; sin Para el análisis, utilizamos un esquema negocios que compiten en costes, era
embargo, nos ha parecido interesante en el que aparecen cuatro variables clave mayor.
porque el trabajo realizado nos permite del modelo retail: Por otro lado, el peso de la marca
identificar quién hace bien qué. Desde ese - Margen blanca en Mercadona o en DIA repre-
conocimiento, ver cómo competir es más - Eficiencia operativa sentaba más del 50% del valor, según
sencillo. - Eficiencia de la estructura datos de Kantar, mientras que para
Hemos tenido presente también, que - Modelo de tienda Carrefour, Eroski o El Corte Inglés
la presencia geográfica de Amazon y Como es de suponer, la combinación de representaba menos de un 25% de la cesta
su tamaño lo hacen otro tipo de animal las cuatro condiciona la salud del negocio. de la compra de un cliente.
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El ROI (Return on Investment) taba una mejor eficiencia operativa real. hacía recuperar posiciones en la rentabi-
de Mercadona fue en 2016 del 9,51%, Siendo una de las que mejor pagaba a lidad, pese a perder en otros apartados.
mientras que Carrefour, que cuenta con sus colaboradores, conseguía una venta
una gama más amplia y profunda de por empleado muy alta. Además, tenía Conclusión:
producto, obtuvo un 3,98%; menos de la una relación entre el coste de cada Los modelos operativos de las firmas
mitad de rentabilidad. tienda y el número de personas que que más marca blanca vendían eran los
Por el momento, la conclusión es la trabajaba en cada una de ellas, que le que obtenían una mayor rentabilidad en
siguiente: La marca blanca daba menos favorecía el aprovechamiento del esta- 2016. Pero no la obtenían por los mismos
margen bruto pero más rentabilidad. blecimiento y aumentaba la rentabilidad medios. Mercadona, la que tenía una
de la marca. DIA, la que pagaba los mayor rentabilidad, la basaba en la
Eficiencia Operativa: salarios más bajos a sus empleados, fue eficiencia operativa, sustentada sobre
La eficiencia operativa la calculamos la que conseguía un peor resultado de todo en mayores ventas por empleado y
a partir de combinar dos factores: esta variable. un óptimo tamaño de tienda y personas
a) el rendimiento de la plantilla Eficiencia de la estructura: asignadas en cada establecimiento. Por
-que a su vez se extrae del coste por La definimos como la relación entre otro lado, DIA aumentaba su valor, por
empleado y las ventas que genera cada el beneficio de explotación y el margen un equilibrio entre un coste por empleado
uno de ellos; bruto. Cuanta menos estructura y mayor bajo pero un alto volumen de ventas
b) la eficiencia del establecimiento, margen bruto, mejor será el resultado. Las por empleado y por su baja inversión en
como combinación entre el coste de cada marcas que vendían más marca blanca, relación a los recursos empleados en cada
establecimiento y el número de empleados presentaban mejores resultados. DIA y tienda, basados en parte por la rotación
que se dispone en cada uno de ellos. Mercadona duplicaban a Eroski en este alta de su stock, pero también a su conte-
La enseña con una eficiencia opera- apartado. nida inversión en activos no corrientes.
tiva mejor era El Corte Inglés, aunque Con ello eran capaces de compensar su
dicho dato estaría atenuado por la baja Modelo comercial: menor margen bruto obteniendo mayor
valoración de sus edificios, comprados Cuantos más recursos se incorporan a la rentabilidad. Dicho de otro modo: El
hace muchos años y con valores no tienda y menores en activos como existencias margen bruto no era el inductor de
actualizados. mejor. DIA era la empresa que mejor gestiona rentabilidad más importante, sino que
Mercadona fue la enseña que presen- sus inversiones en el establecimiento, lo que le lo eran, en mayor medida, la gestión de la
Pol Santandreu, Strategy and Financial Consultant Professor
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gama y la eficiencia operativa.
Análisis 2: Jugadores off-line vs
Amazon:
Si a este análisis le sumamos Amazon,
¿qué podríamos aprender?
Margen y gama:
Amazon consiguió, en el ejer-
cicio 2016, un margen bruto global
de su amplia gama de productos del
35%, mientras que las cadenas espa-
ñolas analizadas consiguen, en valor
promedio, un 26%. Un margen bruto un
34% más elevado. Teniendo en cuenta
que, además, Amazon imputaba los
costes de distribución dentro del coste
de los productos vendidos, la diferencia
de márgenes brutos resultaba, si cabe,
más elevado.
Eficiencia operativa:
Desde la perspectiva de eficiencia de
los empleados y de los establecimientos, Pablo Foncillas Díaz-Plaja, profesor y divulgador en innovación empresarial
Amazon conseguía una cifra de venta por
empleado de más de 450.000 euros, frente como máximo a unos 30 minutos de Esto va de sumar canales y no de quitar
a los 203.000 de los negocios offline. No toda la población de ese país. Es decir, canales. Esto va de obligarse a los canales
hace falta comentario alguno. Amazon se obligaba a los canales que que quieren los clientes y no de obligar a
Conclusión: quería el cliente y no obligaba a los los clientes a los canales que tenemos en las
Amazon obtenía en el 2016 mayor clientes a sus canales. Probablemente, empresas. Ganará quien sepa encontrar el
margen bruto y mejor eficiencia de los la visión de Amazon no era ser un mejor equilibrio.
empleados y, por supuesto, de la tienda nuevo Carrefour con muchos supermer- Hoy en día, las tiendas tienen un potente
(o no tienda, aunque está comenzando cados “tradicionales” sino que quería refuerzo con el mundo on-line.
a tener presencia off-line). Por lo tanto, combinar lo mejor de los dos mundos. En un futuro no muy lejano, quizás sea
competía en una posición inmejorable Y esto nos llevaba a la idea de que al revés. Las tiendas serán un refuerzo de lo
tanto contra los modelos de negocio Amazon debía invertir mucho más que compremos en el on-line.
basados en coste como los basados en para ser off-line de lo que costaría a un Hasta entonces el modelo será
oferta de amplitud de gama. Carrefour ser on-line. Merca-zon, un híbrido entre empresas
¿Todo es positivo entonces para Si analizamos los datos más recientes como Mercadona (modelo muy definido,
Amazon? ¿Ganaría sin duda la batalla? (con información publicada tres años con marca propia muy potente, capi-
No, también tiene desventajas: más tarde al primer análisis efectuado), se laridad elevada y eficiencia operativa)
- No tiene vendedores pueden extraer las siguientes conclusiones: y Amazon (con una capacidad on-line
- No puedes ver el producto Por lo que se refiere a los negocios incuestionable por disponer de vacunas).
- No te puedes llevar el producto en el basados más en el offline, los datos de En otras palabras, Amazon tiene
momento las cadenas no han cambiado de manera mucho camino que recorrer para ser
Jeff Bezos tenía muy claros estos sustancial. Mercadona sigue siendo la una oferta atractiva para los consumi-
problemas y ha luchado con tres enseña más rentable, con los datos de dores de forma masiva (recordemos
vacunas, tres antídotos comerciales que 2019 y las demás marcas no variaron su que en la actualidad la penetración
le han permitido desarrollar un negocio ROI en más de 2 puntos, excepto DIA, de compra de productos de consumo
de 6.500 millones de dólares en 2004 a que pasó a tener resultados negativos en por internet ha aumentado de forma
280.522MM$ quince años después; a 2018 derivados de su pérdida de ventas y importante en estos últimos meses, pero
saber: la profunda reestructuración emprendida. sigue siendo una pequeña fracción del
- Ratings and reviews Amazon aumentó su rentabilidad total). Por su parte, las empresas del
- Fotos e información actualizada (ROI), pasando de un 2,52% en el año “mundo físico” también tienen un reto:
- Todo tipo de entregas y desarrollo 2017 a un 6,46% en el ejercicio 2019. Saber sumar canales de contacto con
de nuevas tiendas, así como adquisición Los datos presentados hasta el tercer sus clientes con modelos de servicio
de punto de venta físico (Whole Foods, trimestre de 2020, anticipan un posible avanzado.
460 tiendas principalmente en USA). incremento respecto del 2019 que Quién sabe si Amazon comprará
Con la compra de esta empresa en el podría aumentar hasta un 20% más. algún operador con fuerte presencia
2017 parecía constatarse la máxima de Por tanto, las conclusiones extraídas en Europa y que no esté caro, como
que uno de los mayores jugadores de en el primer análisis siguen de rabiosa por ejemplo Carrefour, con una notoria
.
comercio electrónico veía claro que más actualidad y podemos ratificar las bajada de cotización en los últimos
canales son más ventas. Whole Foods conclusiones a las que llegamos años. ¿Veremos un Ama-four en breve?
en Estados Unidos le permitía estar entonces, y que podemos resumir en: El hombre propone. Bezos dispone.
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