COVID-19 Y MIPYMES RESTAURANTERAS DE LA CIUDAD DE TEPIC, 2020 COVID-19 AND SMES RESTAURANTS OF THE CITY TEPIC, 2020
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Brazilian Journals of Business 1942
ISSN: 2596-1934
COVID-19 Y MiPymes restauranteras de la ciudad de Tepic, 2020
COVID-19 and SMEs restaurants of the city Tepic, 2020
DOI: 10.34140/bjbv3n2-043
Recebimento dos originais: 04/01/2021
Aceitação para publicação: 31/03/2021
Sara Sánchez Gómez
Estudiante en la Maestría en Desarrollo Económico Local (MDEL) en la Unidad Académica de
Economía de la Universidad Autónoma de Nayarit
Institucion: Unidad Académica de Economía de la Universidad Autónoma de Nayarit
Direccion: Ciudad de la cultura "Amado Nervo" Tepic, Nayarit, Mexico. CP. 63155
Correo Eletronico: sara.sanchez@uan.edu.mx
Juan Mendoza Alvarado
Maestro en economia por el instituto Tecnologico Autonomo de México (ITAM).
Institucion: Unidad Académica de Economía de la Universidad Autónoma de Nayarit
Direccion: Río Hondo 1, Altavista, Álvaro Obregón, 01080 Ciudad de México, CDMX
Correo Eletronico: jmendoza@uan.edu.mx
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación consiste en averiguar cuáles fueron los ajustes y cambios que las
micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES) familiares restauranteras de la ciudad de Tepic
tuvieron que realizar para enfrentar los efectos provocados por la crisis de la Covid 19: ¿qué pasó con los
esfuerzos de las familias que dependen económicamente de un establecimiento de alimentos y bebidas?
¿Qué tipo de apoyos, capacitación o seguimiento obtuvieron por parte del Estado? ¿Cómo ha cambiado la
operación de los establecimientos que continuaron en funcionamiento? Esta investigación permite realizar
una primera caracterización y acercarse a la realidad vivida por este sector en la ciudad de Tepic Nayarit
durante la presente crisis. Para tales efectos se realizó una encuesta telefónica aleatoria irrestricta aplicada
al 10% del tamaño de las muestras calculadas para el universo de las MIPyMES reportadas por el
Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas 2019 del INEGI. El muestreo se distribuyó como
sigue: microempresas, 31 entrevistas; pequeñas empresas, 4 y en el caso de la empresa mediana registrada,
una entrevista. Se aplicaron un total de 36 entrevistas. Entre los resultados más sobresalientes se encontró
que 77% de los establecimientos encuestados siguen en funcionamiento y un 23% no; de este último dato,
12% cerraron en forma permanente y 88% de forma temporal. 89% de los encuestados conocieron de las
medidas exigidas por la Secretaría de Salud para operar a través de noticieros y redes sociales, el 11%
restante se enteró por medio de familiares y otros colegas restauranteros.
Palabras clave: Empresas familiares restauranteras, informalidad, pre COVID, post COVID.
ABSTRACT
The objective of the present investigation consists on inquiring about which adjustments and changes did
the micro, small, and médium sized (SMEs) family restaurants of the city of Tepic had to carry out to face
the effects Covid-19 caused: What happened to the efforts of the families that their income depended on
food and beverages businesses? What type of support, training or help did the State Government offer?
How did the operation of the establishments that continued functioning change? This investigation allows
a first characterization and a closer look at reality as to how that sector in the city of Tepic Nayarit lived
during the present crisis. For such purposes an unrestricted random phone call interview was applied to
10% of the size of the sample calculated to the universe of the SMEs reported in the National Statistical
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ISSN: 2596-1934
Directory of Economic Units 2019 of INEGI. The sample is distributed in the following way:
microbusinesses, 31 interviews; small businesses, 4 and in the case of medium businesses registered, one
interview. 36 interviews were applied in total. Among the outstanding results obtained was that 77% of the
establishments interviewed are still functional and 23% are not; of this last statistic, 12% closed
permanently and 88% temporarily. 89% of the businesses interviewed were informed of the protocols of
how to operate, that were imposed by the Health Secretary, through news channels and social media, the
rest were informed by family members and other restaurant colleagues.
Keywords: Family restaurant businesses, informality, pre COVID, post COVID.
1 INTRODUCCIÓN
El año 2020 pasará a la historia de la humanidad como el año de la doble crisis: crisis de salud
pública y crisis económica; la primera evidenció que los sistemas de salud del mundo no estaban
preparados para enfrentar una pandemia como la que vivimos desde diciembre de 2019; la segunda, una
crisis económica de graves consecuencias sobre el mundo empresarial y del trabajo: miles de empresas
tuvieron que cerrar, unas de forma temporal y otras de forma permanente; millones de trabajadores
perdieron su empleo en el mundo.
Esta investigación se realiza en el contexto de una tesis de investigación de empresas restauranteras,
especificando en la empresa familiar a partir del mes de agosto; generando el análisis de la teoría y
construcción de instrumentos de levantamiento del 15 al 29 de agosto y el levantamiento fue del 1ero de
septiembre al 30 del mismo mes del año 2020. La limitación disciplinar queda en un contexto de ciencia
económica y la limitación de espacio es la ciudad de Tepic, Nayarit.
La presente investigación tiene como objetivo caracterizar los esfuerzos de los empresarios sobre
los efectos de la crisis de salud pública en el mundo de la MiPyme familiar restaurantera de la ciudad de
Tepic. El instrumento aplicado intenta recuperar información sobre la respuesta de los actores mencionados
ante la crisis de la Covid-19, sobre las condiciones laborales que se viven en este sector, sobre los efectos
de la pandemia en el empleo, sobre la relación del sector con las acciones de apoyo gubernamental y sobre
las condiciones que les han permitido continuar laborando o que las orillaron al cierre.
La pregunta de investigación es ¿Qué cambios surgieron en su negocio después del estallamiento
de la pandemia?
La investigación busca evaluar, de forma preliminar, el efecto de la pandemia en la dirección
propuesta, permitirá conocer el grado de la problemática social generada en términos de destrucción de
empresas productivas, de empleos perdidos, de la eficiencia de las acciones de carácter gubernamental en
apoyo a las Mipymes y en materia de toma de decisiones al nivel de las empresas familiares. Profundizar
en la evaluación propuesta posee implicaciones para la toma de decisiones del sector privado y permite
dimensionar la enorme responsabilidad que en materia de compensación pública implica en términos de
responsabilidad para el sector gubernamental.
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Las teorías principales que se tomaron para la delimitación de variables y el análisis de la
información recabada descansan sobre diferentes contextos teóricos sobre la empresa familiar.
• Una empresa se compone como familiar cuando se encuentra constituida por dos o más personas
pertenecientes a la misma cepa y estas mismas tienen el control total o mayoritario de la misma
capitalizando y liderando dicha entidad lucrativa activamente. (Vallejo, 2005)
• Cualquier negocio en el cual, dos o más familiares influyen directa e internamente en la dirección
de un negocio. (Tagiuri & Davis, 1996)
• Organización lucrativa y controlada por una familia. (Alcorn, 1982)
• Organización en la cual las decisiones con relación a su dirección y control son influidas por la
relación de aquellas con una familia o varias familias. (Dyer, 2009)
• Una organización controlada y operada por los miembros de una familia. (Belausteguigoitia, 2004)
Rescatando estas teorías para focalizar la variable en:
Empresas restauranteras de Tepic, Nayarit donde una familia cuenta con la mayoría de las
acciones y/o el control y donde dos o más integrantes de dicha familia están involucrados activamente en
las funciones del negocio.
Este tipo de empresas se han vuelto una parte fundamental para el funcionamiento económico de
cualquier país, debido al gran segmento que incorpora este tejido empresarial, en la mayoría de los países,
están fundamentados en las empresas familiares, de tal forma que si la empresa familiar se estanca, no
crece o retrocede, el impacto económico será considerable. (Duran, 2013)
Debido a esta importancia ha surgido una amplia literatura sobre el tema de las empresas familiares,
tratando de analizar sus características particulares. Se argumenta que una de las principales limitantes para
su crecimiento es la dificultad de acceder a la información y, de manera específica, la carencia de
información pública, la falta de bases de datos, así como la desconfianza de los empresarios para
proporcionar información. (Duran, 2013)
Basándonos en esta premisa una de las principales intenciones de este estudio es conocer la
eficiencia entre la comunicación y el flujo de información entre el estado y los micro empresarios.
Antes de realizar la encuesta y analizar los resultados se tiene una idea general expresada en las
tablas de INEGI de la situación del país y los cierres y despidos ocasionados por el COVID -19. Sin
embargo la teoría explica que la empresa familiar tiene ciertas características que pueden ser visualizadas
como ventajas que la diferencian de la empresa convencional.
Bastar (2008) analiza los estilos de dirección, subjetividad y la vida de una empresa familiar y a
partir de un estudio de caso y sus resultados muestran que tanto en la vida familiar de los propietarios como
en la empresa se comparten valores tales como la honestidad, la confianza, la eficiencia y un fuerte sentido
de pertenencia.
Valores de los cuales la MiPyme convencional generalmente carece.
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(Ramírez & Fonseca, 2010) muestran que el capital social de la empresa familiar es el resultado de
la intersección de relaciones de la familia propietaria, de la interacción familiar y de la participación de
otros miembros en el negocio. Esa intersección influye en la voluntad y el compromiso de los miembros
de la red.
De acuerdo con la encuesta sobre el impacto económico generado por la Covid-19 levantada por
el INEGI del 7 de mayo al 12 de junio, con un tamaño de muestra de 4,920 empresas grandes y MIPyMES
con instalaciones fijas y que realizan actividades económicas correspondientes al sector industria (minería,
electricidad, suministro de agua y gas, construcción y manufacturas), comercio y servicios ( incluye
transportes) el 59.6% de las empresas realizaron paros técnicos o temporales y el 40.4% no, situación que
se puede ver en la gráfica 3.
Figura 1 Empresas que instrumentaron paros técnicos o cierres temporales
Fuente: INEGI
Del 59.6% de empresas que pararon, el 93.4% fueron microempresas, 5.9% pequeñas y medianas
empresas y 0.7% grandes empresas.
La mayoría de las empresas priorizó el no despido de personal, por sobre la reducción de
remuneraciones y/o prestaciones con porcentajes a nivel nacional de 19.1 y 15.4% respectivamente.
Solo 7.8% obtuvo algún tipo de apoyo, mientras que el resto (92.2%) no recibió ayuda de ninguna
índole. La mayor parte de los apoyos que obtuvieron las empresas (88.8%) provinieron de los gobiernos
(federal, estatal o municipal). La causa principal para no recibir apoyos fue porque no tenían conocimiento,
con 37.4 por ciento.
Durante abril de 2020, el 60.2% de las empresas instrumentaron acciones operativas, mientras que
el 39.8% no lo hizo. La entrega de pedidos a domicilio fue la acción operativa más instrumentada a nivel
nacional por el 45.0% de las empresas, seguida de promociones especiales con 33.8%, el trabajo en casa
(home office) con 32.6% y las ventas por Internet con 29.6 por ciento.
Para nuestro análisis es importante caer en la especificación del comportamiento de la empresa
familiar, ya que tiene niveles de esperanza y acciones diferentes a las demás MiPymes, según el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)
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2 METODOLOGÍA
La investigación tiene un enfoque mixto de carácter exploratorio, con diseño no experimental, de
tipo descriptivo; muestreo probabilístico, aleatorio con reposición simple.
Para determinar los efectos de la pandemia del Covid-19 sobre la actividad de las micro, pequeñas
y medianas empresas restauranteras de la ciudad de Tepic, se diseñó una encuesta que incorpora las
siguientes dimensiones: características generales de la empresa, aspectos laborales, conocimiento
de la comunicación y seguimiento gubernamental y las condiciones que condujeron a la
permanencia o al cierre. Una vez diseñada la encuesta, se procedió a determinar el número de
unidades económicas restauranteras existentes en el municipio registradas en el Directorio Nacional
de Unidades Económicas (DNUE) 2018 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)
publicada en 2019, el cual fue de 4,380 en total.
Dada la circunstancia impuesta por la presente pandemia, la realización de la presente fue a través
de una encuesta telefónica. Por esa razón, de ese gran total de 4,380 unidades económicas, únicamente se
consideraron 1,716 mismas que cuentan con número telefónico, distribuyendose de la siguiente manera:
1,664 son microempresas (las cuales cuentan con entre 0 y 10 empleados), 50 son pequeñas empresas (las
cuales cuentan con entre 11 y 50 empleados) y 1 es mediana empresa (la cual cuenta con entre 51 y 100
empleados), las cuales constituyen nuestra población a considerar en el estudio.
Se procedió a realizar un muestreo irrestricto aleatorio parcial considerando únicamente el 10% del
tamaño de las muestras calculadas para las micro y pequeñas empresas y del 100% en el caso de las
medianas empresas. Para calcular los tamaños muestrales de las micro y pequeñas empresas se utilizó la
fórmula de cálculo del tamaño de la muestra conociendo el tamaño de la población que es la siguiente:
En relación con Z se definió igual a 1.96 para un nivel de confianza de 95%, las probabilidades de
éxito o fracaso se asignaron en igual probabilidad siendo esta de 50 por ciento y el error admisible se
determinó en 0.05. Una vez hechos los cálculos de tamaño muestral, los resultados son los siguientes: para
el caso de las microempresas 312 por lo que se aplicaron 31 entrevistas telefónicas y en el caso de las
pequeñas empresas, el tamaño muestral resultó ser de 44 en cuyo caso se aplicaron 4 entrevistas telefónicas
y en el caso de la única empresa mediana registrada también se procedió a realizar la entrevista. Se
aplicaron un total de 36 entrevistas telefónicas.
3 RESULTADOS
En esta sección presentamos los resultados obtenidos en el levantamiento de encuestas. Estos
resultados muestran una pincelada del panorama real de la situación por la que atraviesan las empresas
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familiares del sector restaurantero en Tepic, Nayarit y las acciones o cambios realizados por los
empresarios relacionados con la “nueva modalidad” post Covid.
Focalizando los resultados en dos importantes grupos, el primero tiene inferencia a la condición de
cierre, apertura y funcionamiento de las empresas familiares restauranteras de la ciudad de Tepic, Nayarit.
En relación a conocer si el establecimiento está en funcionamiento el 23% de la muestra no está en
funcionamiento, mientras que el 77% continúa operando. Este 77% tiene un promedio de 5 personas
económicamente dependientes y un promedio de 3 años y medio de operación.
Gráfico 4. ¿El establecimiento está en funcionamiento?
23%
77%
Sí No
Fuente: Elaboración propia
La pandemia generó cambios considerables en la operación normal de los establecimientos,
cambiando la modalidad de servicio en cuanto al servicio en establecimiento o para llevar, los cambios
pueden observarse en la siguiente tabla.
Tabla 2. Modalidad de servicio pre y post COVID
MODALIDAD PORCENTAJE PRE COVID PORCENTAJE POST COVID
Servicio en establecimiento 30% 4%
Servicio para llevar 11% 58%
Ambos 59% 38%
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en la tabla 2 la dinámica del sector tuvo que cambiar y es importante
resaltar que la variable de “servicio para llevar” no fue tomada como que el cliente pida y pase a recogerlo,
si no como que la empresa realice algún esfuerzo para hacer que el producto llegue a su cliente.
Visualizando los resultados de esta adaptación en el gráfico 5, donde claramente podemos observar
que el 52% de los establecimientos optaron por la contratación de un repartidor propio, el 24% opto por la
subcontratación mediante servicios de moto mandados, el 10% recurrió a plataformas como UBER eats y
el 14% no registró ningún cambio.
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Gráfico 5. Adaptaciones entrega a domicilio.
14% 10%
24%
52%
Uber eats Moto mandados Repartidor propio Ningun cambio
Fuente: Elaboración propia
Si se registraron cambios al promedio del personal laborando por unidad económica antes de la
crisis se tenía un promedio de 6 personas laborando por restaurante, después de la crisis de visualiza un
promedio de 4 personas por establecimiento. Aunque el 58% de las empresas recurrió al NO despido, el
42% restante se vio en la necesidad de despedir, sin liquidación.
El 58% de las unidades económicas recurrieron a redes sociales para generar publicidad nueva que
ayudará a contrarrestar la baja en sus ventas, anunciando principalmente por Facebook la modalidad de
venta a domicilio, mientras el 42% restante no lo hizo debido a que ya era una naturalidad para ellos el uso
de redes sociales y en otros casos la incertidumbre de qué pasaría con la pandemia los llevó a abstenerse.
En cuanto a el 23% de los establecimientos que respondieron no estar en funcionamiento, el 100%
de estos decidió cerrar debido al Covid-19 y más allá de cerrar por tener dificultad de adaptación a los
cambios de la nueva modalidad, todos cerraron por la disminución en las ventas que hacía imposible cubrir
los costos fijos de los establecimientos y la incertidumbre que provoca el desconocimiento de qué va a
pasar o si las cosas volverán a la normalidad.
De estas unidades económicas el 86% cerró en el mes de abril y el 14% cerró a inicios del mes de
mayo. El 14% de estas empresas tenía operando en un rango de 1 a 3 años, el 43% de 3 a 5 años y el 43%
restante de 5 años en adelante.
De estos cierres el 88% se tiene pensado como un cierre temporal, mientras el 12% restante no
piensa volver a abrir un establecimiento de alimentos y bebidas en el futuro cercano, esto gracias a la
incertidumbre de la situación actual y a que ya encontraron otra fuente de ingresos.
Ningún trabajador fue liquidado de los establecimientos que cerraron de manera definitiva, al cerrar
en automático el personal se quedó sin empleo y sin una fuente de ingresos.
En cuanto al 88% de cierre temporal todos están esperando a saber que existe “control en la
pandemia” para volver a abrir, ya que la incertidumbre de abrir y que repunten los datos de contagios y
tener que volver a cerrar les genera un conflicto mayor.
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En estos establecimientos trabajaban un promedio de 7 personas por establecimiento, mismas que
tampoco fueron liquidadas y al preguntar al patrón si considera recontratar al volver a abrir la respuesta
general es “no lo sé” debido principalmente a que esperan que estas personas ya tengan una fuente de
ingreso, ya que ningún patrón pudo ofrecer los medios para que el trabajador esperara y no buscará un
trabajo nuevo.
Finalmente buscamos si estos establecimientos aprovecharán el tiempo de cierre para cambios
dentro de su unidad de negocio, la encuesta arrojó lo observado en el gráfico 6.
Gráfico 6. Cambios en el establecimiento durante el cierre temporal.
13%
13% 37%
37%
Remodelación Cambio de giro Cambio de menú Ninguno
Fuente: Elaboración propia
El segundo grupo de respuestas a analizar tiene que ver con la comunicación estado – empresarios
y los esfuerzos de apoyo al sector restaurantero familiar del mismo.
Como se comentó en la encuesta gobierno del estado comunicó por noticias y redes sociales que
las unidades económicas que decidieron seguir operando deberían registrarse en un directorio de unidades
de las empresas encuestadas el 19% estaba enterada de este hecho, pero al no saber en de qué forma hacer
el registro ninguno estaba registrada, el 81% restante no sabían de este comunicado.
Todas las empresas sabían de los cambios impuestos por secretaría de salud llamados “mesa
segura” la información llegó a los establecimientos en un 44% por noticias, 41% por redes sociales, el 11%
por información de clientes o familiares y el 4% restante por medio de otro colega restaurantero. Como se
puede visualizar en el gráfico 6.
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Gráfico 7. Medios de información cambios post COVID.
4%
11%
41%
44%
Redes sociales Noticias Llegaron directo al establecimiento Colega restaurantero
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, el 21% de la muestra sí pudieron obtener capacitación por parte del estado, mientras
que el 79% restante quedó fuera de ella.
3.1 MICRO EMPRESA FAMILIAR
Pasando al análisis de las respuestas de las micro empresas se realizaron alrededor de 230 llamadas
de las cuales se obtuvo respuesta de 36 números registrados en el DENUE 2019 generando un porcentaje
del 15.65% de éxito en cuanto a encontrar respuesta de los teléfonos registrados en el directorio de unidades
económicas de INEGI, aunque solo se necesitaban 31 empresas que respondieron, 5 se negaron a dar
respuesta. De estas empresas el 3% no está considerada en el contexto de la variable de empresa familiar
que estamos utilizando, por lo que el registro de las empresas continúo con el 97% restante.
3.2 PEQUEÑA EMPRESA FAMILIAR RESTAURANTERA
En cuanto a las pequeñas empresas se encontró que el 100% están en funcionamiento, de estas solo
el 75% encajan en la variable de empresa familiar tomándola como un establecimiento en el que un núcleo
familiar está encargado principalmente de la administración y operación del lugar y el 25% no, por lo que
este porcentaje no continuo con la elaboración de la encuesta..
Uno de los intereses iniciales al elaborar la encuesta era conocer el nivel de comunicación entre el
estado y las empresas. Gobierno del estado solicitó a las empresas antes de volver a operar que se dieran
de alta en un directorio de empresas activas, ninguna de estas empresas conocía sobre este hecho, por lo
que ninguna está registrada en el mismo.
No tuvieron cambio en cuanto a la modalidad de servicio ya que todas ofrecían servicio en el
establecimiento y para llevar, sin embargo, sí trabajaron con cambios en el servicio para llevar en donde
el 25% comenzó a trabajar con uber-eats, empresas de moto mandados y el 50% de ellas optaron por
contratar a su propio repartidor.
En cuanto a los cambios de plantilla laboral el 50% de los encuestados tuvieron cambios y optaron
por recortes de personal que representó el 27% de reducción de plantilla; mientras que el otro 50% no
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presentó cambios en su plantilla ni en su organigrama. Finalmente el 100% de las empresas recurrieron a
buscar aumentar sus ventas con la implementación de publicidad principalmente por facebook.
4 CONCLUSIONES
A continuación se discuten las principales conclusiones divididas en dos rubros, uno de ellos abarca
todo lo referente a las condiciones de cierre y funcionamiento de las empresas familiares, en donde se
generó un cruce entre los resultados arrojados en las encuestas y la teoría previa de la funcionalidad de las
MiPymes familiares.
Bastar (2008) concluyó después de analizar los estilos de dirección, subjetividad y la vida de una
empresa familiar, muestra que tanto en la vida familiar de los propietarios como en la empresa se comparten
valores tales como la honestidad, la confianza, la eficiencia y un fuerte sentido de pertenencia.
Mismos que según (Leyva Fraga, 2018) propician la motivación para evitar las 4 causas más
comunes en todas las industrias. Agilidad escasa, se utilizan mal los recursos humanos, se utiliza mal la
comunicación y cuando no hay obsesión porque el cliente vuelva.
Dicha teoría respalda a que el 77% de los establecimientos encuestados siguen en funcionamiento
y un 23% no; de este último dato, 12% cerraron en forma permanente y 88% de forma temporal. Su
compromiso con la empresa es citando a uno de los entrevistados el compromiso con su familia.
Continuando con el análisis de funcionamiento se recupera la idea de que el 58% de las empresas
entrevistadas recurrieron al NO despido del personal y también es un hecha explicado por este rol de unión
y de familiaridad ya que una de las respuestas referentes al despido de alguno de los trabajadores explicaba
que ese hecho implicaría la afectación de una familia completa por lo que antes de eso buscarán
implementar todas las ideas posibles antes de tener que recortar personal y como sorpresa visualizar un
porcentaje mayor de empresas que decidieron seguir adelante, trabajando con equipos completos se puede
visualizar como una muestra de adaptación y de ganas de continuar. También se tiene el resultado de que
el 42% restante no tuvo otra opción más que recurrir al recorte de personal, ya que no estuvieron enterados
del apoyo a las empresas con trabajadores y la salida que visualizaron como mejor opción fue el despido
directo sin liquidación, antes de ajustes en sueldos, horarios o días de descanso.
Dentro de las conclusiones en los cambios de modalidad para llevar el 52% de las empresas optaron
por contratar un repartidor propio del establecimiento, que consta de una persona con moto propia. El 10%
utiliza plataformas como uber eats sin embargo a estas se les tiene que pagar un porcentaje del 33% de los
envíos más IVA lo que significa decidir entre, encarecer el producto para los clientes o acortar sus
ganancias, por lo que tener un sueldo extra resulta más redituable y aunque el 24% utilizó el servicio de
empresas de moto mandados los tiempos de traslado y la saturación de los pedidos generó molestias en los
consumidores ya que el periodo de llegar a recoger los pedidos y el tiempo de llevarlo al consumidor podía
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tardar entre hora y media hasta 2 horas, finalizando con el 14% que no genero ningún tipo de modificación
en su operación habitual de entrega.
Otro aspecto muy importante a analizar son los cambios de servicio pre y post COVID los
resultados de la encuesta arrojaron que antes de la crisis el 30% de los establecimientos trabajan con el
servicio dentro del establecimiento, refiriéndonos a que los clientes comían en el lugar, la información
recabada del 1 al 30 de septiembre del 2020 mostró que únicamente el 4% de los establecimientos ofrecían
el servicio de comer en el lugar; arrojando al mismo tiempo cifras que antes solo 11% de los
establecimientos tenían el servicio para llevar y después del COVID esta cifra aumentó al 58% de los
establecimientos, estas cifras dan pauta para un análisis en el futuro en donde se visualice si las empresas
decidieron optar por esta medida de entrega a domicilio, en donde su inversión es menor teniendo un
espacio para cocinar, guardar y mandar; en lugar de un espacio donde las personas vayan, se sienten, coman
y convivan. O si este hecho solo se vivió de manera temporal.
El segundo rubro tiene que ver con el postulado teórico de Jorge Duran que argumenta que una de
las desventajas de la empresa familiar y una de las principales limitantes para su crecimiento es la dificultad
de acceder a la información y, de manera específica, la carencia de información pública, la falta de bases
de datos, así como la desconfianza de los empresarios para proporcionar información.
Afirmamos este postulado mostrando que el 89% de los encuestados conocieron de las medidas
exigidas por la Secretaría de Salud para operar a través de noticieros y redes sociales, mientras el 11%
restante lo supieron con medio de familiares u otros colegas restauranteros, evidenciando que el acceso de
la información directa del estado es compleja para este sector.
No podemos dejar de lado que nadie estaba realmente preparado para actuar en una situación como
la que se está viviendo en la actualidad y la misma incertidumbre que vivimos los ciudadanos parecía ser
vivida por el gobierno. Así que la forma más eficiente de transmitir la información era por redes sociales
y noticias. Sin embargo, no se buscaron opciones para asegurar que la información llegara a todos, ya que
el 68% de los encuestados aseguran no haber tenido ningún tipo de acercamiento con el estado ya que en
ningún momento han sido visitados ni para decirles cómo operar, ni para asegurarse que las medidas se
estén aplicando.
El 32% restante reportaron visitas por los fiscales que les generan el cobro del piso, es importante
recalcar que cuando se desató la pandemia no fueron a sus establecimientos a comunicar cómo se debía de
operar, pero al ir y cobrar, si auditaron que por lo menos se trabajará con las medidas mínimas de seguridad.
Continuando con la idea de comunicación estado – restauranteros el 79% de los establecimientos
NO tuvieron ningún tipo de capacitación o curso por medio del estado, mientras que el 21% restante asistió
a un curso impartido por secretaría de economía, solicitado por el presidente de la CANIRAC del estado
llamado “Disminución de riesgos microbiológicos en el sector restaurantero de Nayarit. Con énfasis
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en la enfermedad COVID-19” al que fueron invitados los miembros de la CANIRAC, que a su vez
replicaron la información con algunos de sus conocidos para extender el aforo del curso.
Existe una importante área de oportunidad en la búsqueda de unión e invitación masiva entre
establecimientos restauranteros, sin importar el tamaño de su establecimiento, las vacantes laborales que
ofrezcan o su oferta ya que la desagregación que existe no es visualizada nada más entre estado y unidades
económicas, si no también entre ellas.
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REFERENCIAS
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ISSN: 2596-1934
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