EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH

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EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR
BUSINESS PARTNER (HRBP)
Paulina Focaia
Mayo 2017
EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
QUIENES SOMOS

                                                                     Academia:
                                                                     Profesora / Speaker RH

                         LIC. PSICOLOGÍA

                                                  FORMACIÓN
                                                  EJECUTIVA
1993   1995-97   1998                      2000               2009           2015        2017

                          MUNDO                                                 LIDER
                        CORPORATIVO                                          CONSULTORIA

                                                                                  REFERENTE
                                                                                PRÁCTICA RHxRH

                                                                                                 3
EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
PRESENTACIONES

 Nombre y Algo de mí.

 Cuáles son mis Expectativas
respecto del taller.

                                4
EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
OBJETIVO DEL TALLER

Explorar las nuevas tendencias en
Gestión del Capital Humano,
profundizando en la importancia
del Rol de HRBP:
• Características,
• Responsabilidades,
• Capacidades,
• Interacciones críticas,
• Valor e impacto, en la función y
en la organización.

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EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
AGENDA

Tendencias en la Gestión del Capital Humano
Contexto Macro del Rol del HRBP
Desafíos actuales a nivel micro
Marco Conceptual – Modelo CLC
Análisis de casos

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EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DEL
            CAPITAL HUMANO

                      2/3/2010   6
EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
Estructuras matriciales
                                                   Rotación         Reclutamiento global
       Globalización
                                       Marca empleadora
                                                                     Escasez de talento

     Cambio acelerado                            Millennials
                                                                   El colaborador ‘abrumado’
Demanda de big
data para decisión
                             La gestión de la gente                   Automatización

    Tecnologías
                            cada vez más compleja
                            en un mundo complejo                       Pipeline de líderes
Capacidades
técnicas
                                      Fusiones y Adquisiciones
        Meritocracia                                                  Necesidad de mayor
                                                                      productividad
Todo se comparte
                                  Nuevas formas de contratación
(social media)
                                                                  Payroll global
                                         Equipos virtuales
           Compromiso
                                                                                             7
EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
La Era de la Información: Transformación Digital

    ALTO IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN
EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
Diseño                                                                                                            Diseño
    Mecanicista                                                                                                      Orgánico o
                                                                                                                      de Redes

Características de la Organización Mecánica                          Características de la Organización del Conocimiento

Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.              Importancia en los equipos autónomos y ya no en las divisiones o
                                                                     departamentos.
Departamentalización funcional para asegurar la especialización.     Elevada independencia entre las redes internas de equipos.

Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados.    Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora.

Poca capacidad para el procesamiento de la información.              Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y
                                                                     cambiantes.
Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y     Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas.
repetitivas.
Énfasis en la eficiencia de la producción, en el                     Capacidad expandida para el procesamiento de la
método y la rutina.                                                  Información. Big data.

Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija   Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.
y permanente.
Capacidad nula para el cambio y la innovación.
                                                                     Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de
                                                                     punta.
EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
¿Cómo gestiono una dotación
                                            multigeneracional, con Millennialls en
                                        posiciones críticas y Boomers que se resisten
                                                          a retirarse?

                     ¿Cómo generamos una Cultura Inclusiva, a
                      partir de la gran diversidad de la fuerza
                                       laboral?
                        ¿Cómo incorporamos la Tecnología “preferida” por nuestros
                        colaboradores, manteniendo los niveles de seguridad de la
                                             información?

                                               ¿Cómo generamos esquemas flexibles
                                                de trabajo, más allá de las políticas
                                                             típicas?

* Predictive Index         ¿Cómo diseñamos estructuras organizacionales menos
                           jerárquicas / top-down y más flexibles, planas (flat) y
                                               democráticas?
¿Cómo genero una EX poderosa, que inspire a
                                               dar la milla extra?

                     ¿Cómo digitalizo RH (self service + autonomía +
                       apps disponibles en todo momento y lugar)?

                         ¿Cómo transformo el trabajo en una experiencia de aprendizaje
                                        per-se (learning ecosystem)?

                                                   ¿Cómo optimizamos y flexibilizamos
                                                   nuestros procesos para generar más
                                                              productividad?

                      ¿Cómo modelizamos / analizamos la información para tomar
                     mejores decisiones con respecto al Talento (right people in the
                                              right job)?
* Predictive Index
¿Capacidad de
 Cambio de las                   ¿Redireccionamiento
  áreas de RH?                           estratégico?

      El mundo de RRHH se ha complejizado.
       Su rol es indudablemente estratégico.
Nos encontramos en un momento de transformación.

 ¿Redefinición de                         ¿Aprendizaje?
 roles, procesos,                  ¿Desarrollo de nuevas
 herramientas?                             Capacidades?

         ¿Percepción de Valor e Impacto de RH?
TENDENCIAS: ¿Es hora de ‘detonar’ RH?

• ‘BOLD HR’: 4 PRINCIPIOS
       • Focalizarse en Compromiso / Engagement en todas las iniciativas.

 B
                                                                                            CONSTRUÍ UNA
       • Medir Más: Capturar feedback de manera continua.                                   ORGANIZACIÓN
       • Asignar un Chief Culture Officer.    • Reclutar en línea con la cultura deseada.    IRRESISTIBLE

               • Invertir en todos los niveles, de manera consistente.                      APROPIATE DE

     O         • Invertir la pirámide del liderazgo.
               • Recordar que el liderazgo es un viaje.
                                                                                            LA AGENDA DE
                                                                                             LIDERAZGO

               • Impulsar el compromiso a través del aprendizaje.                            APALANCÁ EL

     L         • Integrar el aprendizaje en el trabajo.
               • Tener coraje para volver a desarrollar y equipar las áreas de E&D.
                                                                                             APRENDIZAJE
                                                                                               SIEMPRE

        • Pedir que RH genere data de buena calidad.

 D
                                                                                                 PEDÍ
        • Focalizarse en los aspectos clave (productividad / rentabilidad).                  INFORMACIÓN
        • Invertir y construir Capacidades.                                                 (HR ANALYTICS)

                                                                                                   *Josh Bersin
El foco de la
gestión viene
migrando de lo
transaccional a lo
transformacional,
por lo cual los
equipos de
Recursos
Humanos deben
ser excelentes
administradores de
las transacciones
para estar
focalizados en las
transformaciones.
Los 2 desafíos
en la gestión
de la gente

                 15
Estar +
   01
                   cerca

Del negocio:
- Generar permanentemente valor mediante respuestas oportunas y específicas a
las necesidades contingentes y estratégicas
- Poner los sistemas de gestión al servicio de las prioridades estratégicas,   16

transformaciones requeridas y del compromiso de los colaboradores.
Pensar +
02
           lejos

                                                17

     + Involucramiento como parte del negocio
     + Tecnología
     + Análisis; mejores decisiones
     - Reacción y + Predicción
01                                           02

         Estar + cerca =                                Pensar + lejos =
            SOCIOS                                      ESTRATÉGICOS

  La era de la información impactando en la gestión

El rol del HRBP emerge como estratégico para redefinir la propuesta de valor del área y
maximizar su impacto, con el fin de lograr los resultados esperados, generando a la vez,
 un contexto que favorezca el compromiso y el bienestar para nuestros colaboradores.       18
EN NUESTRO CONTEXTO

                       ¿Cuáles de
                          estas
                       tendencias
                        nos están
                      impactando?
EL ROL DEL HRBP

         2/3/2010   20
Un HRBP

¿Qué es?         ¿Qué NO es?

                          21
A NIVEL MACRO: ROL DE HRBP

• El HRBP actúa como catalizador e integrador de la estrategia de RH:
• Transforma, canaliza e integra la propuesta de valor de RH potenciando la
experiencia empleado en un contexto determinado (equipo / área / organización).

                                                  UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

                                                                                                                                                              Planeamiento, pago por desempeño, acciones de corto y mediano
                                                               ESTRATEGIA DE TALENTO Y PLANEAMIENTO
     Estrategia de Capital Humanos y Métricas

                                                   Estrategia del    Estrategia              Procesos            Gobierno de los        Estrategia
                                                      Negocio         Talento                 Críticos             Procesos             del Sistema

                                                     Recursos,                  Gestión del                  Gestión del               Gestión del
                                                   Reclutamiento y              Desempeño                    Desarrollo                Engagement
                                                      Atracción

                                                                                                                                                                               Compensaciones y Beneficios
                                                                           • Definición de
                                                • Identificación,          Prioridades                  • Identificación           • Clima
                                                selección                  Estratégicas                 Potencial                  • Cultura
                                                • Evaluación               • Fijación de Objetivos
                                                                                                        • Calibración y            • Compromiso

                                                                                                                                                                                          plazo
                                                • Marca de Empleo          • Cascadeo                   Segmentación
                                                                           •Autoevaluación                                         • Diversidad e Inclusión
                                                • Reclutamiento                                         • Plan de Desarrollo
                                                                           • Evaluación - 360°                                     • Experiencia Empleado
                                                • Selección                                             • Plan de Sucesión
                                                                           • Plan de Desarrollo

                                                         GERENCIAMIENTO DE LAS                Job                     Competencias       Competencias
                                                             COMPETENCIAS                                 Valores
                                                                                             profiles                 de Liderazgo        Funcionales

                                                       DESARROLLO DEL LIDERAZGO
                                                                                                                    Modalidades de entrenamiento
                                                  Plan de Inducción             Entrenamiento gerencial             Coaching/Mentoring
                                                  Aprendizaje - 70/20/10        Entrenamiento operativo             Asignaciones para desarrollo
                                                  Evaluaciones                  y técnico                           Programas de certficaciones
                                                                                Liderazgo y curricula                                                                                                                         22
FOCOS DE ATENCION DEL ROL HRBP

                              Estrategia

                       Negocio

          Delivery de                           Propuesta de
          entregables de RH                     valor

          Cliente                Performacne
                                               Gente

                                                               23
A NIVEL MICRO: LA FUNCIÓN DE HRBP

Ser el nexo entre las diferentes áreas y el área de RRHH con el propósito de garantizar
la implementación de la Estrategia de Capital Humano, basada en las prioridades del
negocio y customizada a la especificidad de cada área-cliente.

      DIRECCIÓN DE RRHH
                                             HRBP                 AREA CLIENTE
      AREAS ESPECIALISTAS
  Construye y actualiza Estrategias,    Integra, customiza,   GESTIÓN Y DESARROLLO
 procesos, prácticas y herramientas     implementa.             DE LAS PERSONAS
                 Miden impacto y optimizan.
A NIVEL MICRO: RESPONSABILIDADES DEL HRBP

                                   Responsabilidades

 • Conocer al detalle el        • Implementar las acciones   • Establecer un network de
 funcionamiento del área        que la Dirección de RRHH     trabajo con los integrantes
 cliente (partner) para poder   debe desarrollar en cada     del área cliente y un alto
 empatizar con él, y            área, garantizando la        grado de conocimiento del
 anticipar, interpretar y       adecuación, utilidad y       negocio específico de
 satisfacer sus necesidades     oportunidad del servicio     manera de poder ganar
 concretas con un excelente     para el aprovechamiento      impacto en la gestión real y
 sentido de urgencia y          del cliente interno.         en el aporte de soluciones.
 especificidad.

                                                                                            25
EL DESAFIO DEL HRBP

Las expectativas                               El contexto del
del HRBP                                       negocio

                     El tironeo
                     constante                    La realidad de la
                                                  organización

   El jefe del                    El cliente
   HRBP                           del HRBP

                                                                      26
LOS DILEMAS TÍPICOS

- ¿Formación?
                                                           - Competencias técnicas (top 3)
- ¿Experiencia?
                                                        - Competencias gerenciales (top 3)
- ¿Seniority?
                                                                          - Otros requisitos
- ¿Trayectoria? (roles anteriores)
- ¿Alguna especialidad en particular dentro
de RH?                   HRBP de la filial de PY de una empresa de
                                      consumo masivo.
                          ¿Qué buscamos y Cómo lo integramos?
- ¿Dentro de qué área de RH lo integramos?
- ¿Roles Especialistas; Generalistas; ambos;
mixtos?                                               - ¿Qué plan de desarrollo / carrera le
                                                                               ofrecemos?
- ¿A quién reporta?
- ¿Dónde se sienta?

                                                                                               27
MODELO CLC
Corporate Leadership Council

                2/3/2010       28
MODELO CLC – HRBP

 LIDER DE PROCESOS          Mide y      Desarrolla e    PARTNER ESTRATÉGICO
  Mide y monitorea los     Monitorea    Implementa      Diseña e implementa estrategias
                                                         globales para desafíos de largo
   procesos existentes                                                plazo

 Ejecuta un                                                                Empresa
 plan previo                                                                Global

 Reactivo al                                                              Individuos
 imprevisto

  EMERGENTÓLOGO                                                FACILITADOR
 Soluciones inmediatas a                                        /MEDIADOR
   demandas actuales       Soluciones    Soluciones         Soluciona problemas
                           inmediatas   sostenidas en      con/entre las personas
                                          el tiempo
PARTNER ESTRATEGICO

 ¿Qué debería incluir la agenda de los primeros 30 días del HRBP
                      del área Comercial?
PARTNER ESTRATEGICO

 Ajustar las estrategias de RRHH a las necesidades de la gestión del cambio.
 Proponer iniciativas que tengan foco en el desarrollo de la próxima generación
de líderes.

 Identificar las métricas críticas de HR orientadas al negocio.
 Anticipar necesidades de la gestión de talento en función de la comprensión
del negocio (evitando el impacto por error u omisión).

 Priorizar estrategias Cross de HR (procesos corporativos: gestión del
desempeño, encuestas de Engagement, etc).

 Operar como referente primario en temas de gestión del talento con el “N1”
del Negocio/cliente.
FACILITADOR MEDIADOR

                     Usted es HRBP del área de Finanzas.
   El área se encuentra en plena implementación de SAP, siendo el proyecto
                liderado por el Gerente del área de Contabilidad.

 El Director del área le pide reunirse 10’. Le solicita su apoyo para que el 100%
 de los Gerentes se involucre en la implementación de SAP; especialmente el de
Control de Gestión que ha permanecido como “ajeno” al proyecto. Le preocupan
también los colaboradores que se ven muy abrumados y desmotivados por tener
 que trabajar en el proyecto y a la par en sus roles. Antes de irse le dice que le
  llegaron rumores según los cuales el Gte de Contabilidad está evaluando otra
                               alternativa laboral.
                 Y que no se le ocurre con quién reemplazarlo.

                                “¿Te encargás?”
FACILITADOR MEDIADOR

 Contribuir como facilitador en la resolución de situaciones de conflicto en los equipos
   de trabajo de cada unidad.
 Contribuir como facilitador ante conflictos entre gerentes/gerencias.
 Operar como facilitador ante las necesidades de cambio organizacional y a sus
   consecuentes conflictos y resistencias.
 Accionar para intentar destrabar los problemas políticos que surjan durante la
   ejecución del business plan.
 Manejar la implementación de las iniciativas que surgen desde HR corporativo, de
   modo tal que sean percibidas como generadoras de valor para las necesidades de
   negocio del cliente.
 Manejar de cara a los colaboradores y en cada situación en particular, las paradojas
   y/ó contradicciones que surjan de la combinatoria de discursos, políticas y prácticas de
   la organización (ej: política de “flex time” vs control horario del jefe)
LIDER DE PROCESOS

 Mapear el talento de su unidad (contar con mapas de desempeño, potencial)

 Generar prácticas orientadas a gestionar el Fit cultural y la adhesión a los valores de la
   organización

 Garantizar la comprensión de las políticas y procedimientos de la compañía por parte
   de todos los empleados del área cliente

 Asegurarse que los programas de HR están alineados con las necesidades del negocio

 Asegurar el cumplimiento de las métricas operativas críticas de los procesos de HR
   (definidas por cada compañía)

 Monitorear el avance en la línea de los proyectos que bajan desde las áreas centrales
EMERGENTOLOGO

                            ¿QUÉ HACEMOS?
                          ¿CÓMO LE EVITAMOS?

 1. “Tenemos que sacar ya a Juan Perez, tuvo una actitud inapropiada con el
                     cliente X.” (no se refleja en sus EDD)

 2. “Me gustaría organizar un teambuilding para mejorar el clima de trabajo e
      incluirlo como parte de la reunión regional de la semana que viene.”

3. “¿Podemos salir buscar un Gerente de Producto para XX? Estamos a un mes
                               del lanzamiento.”
EMERGENTOLOGO

 Tener capacidad de reacción resolutiva ante diverso tipo de situaciones imprevistas
   relacionadas con los recursos humanos.
 Estar disponible para dar pronta respuesta ante:
    Quejas y demandas en general.
    Consultas de los mandos medios y directivos de línea.
    Aún cuando la respuesta sea activar la gestión que debería realizar otro
       sector/actor, dar una respuesta efectiva implicar cerrar el circuito, no meramente
       derivar.
 Ser un sólido referente generalista de HR como para poder asistir a la línea ante
  cualquier situación imprevista relacionada con los recursos humanos.
 Capacidad de activar el propio networking interno (personas claves en cada área) para
  responder efectivamente ante situaciones críticas que requieran un abordaje global ó
  inter-áreas.
CONCLUSIONES

       2/3/2010   38
CONCLUSIONES (I)

         NO FUNCIONA ‘1 SIZE FITS ALL’.
  APOSTAMOS A LA DIVERSIDAD DE ESTRATEGIAS
        DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO.
CONCLUSIONES (II)

      Todos los equipos de RH tenemos algo en
                       común.
             RH debe aportar VALOR.
CONCLUSIONES (III)

                 Approach Integral.

     Evitemos las               Construyamos
 Combinaciones Mortales.      Conexiones Poderosas.
MINDSET DEL HRBP
5 FACTORES CLAVE PARA CONSOLIDAR EL VALOR DE RH
                                        ¿Cómo es el contexto del
                                              negocio?

                                         ¿Cómo se vinculan esas
                                       realidades con el trabajo de
                                                   RH?
  Profesionales RH =
  Desarrollo continuo
   de Capacidades
  para agregar valor.

                                                       ¿Cuál es el VALOR
                                                       que aportaré a mis
                                                         stakeholders?
                                                       ENTREGABLES RH

  RH debe ser considerado
      como 1 Negocio.                     ¿Están alineadas con los
                                           objetivos del negocio?
  Requiere 1 Estrategia y 1
                                          ¿Podemos considerarlas
   Estructura que aporte
                                            pilares culturales?
           valor.
                                               ¿Dependen de
                                             individualidades?
NOS DA LA OPORTUNIDAD DE CREAR
VALOR PARA CADA INDIVIDUO QUE SE
  NOS CRUZA EN NUESTRO CAMINO.
APRENDIZAJES

    Una idea que se “encuadre”       Una idea que haya dado un nuevo
   con los que Ustedes ya sabían   “ángulo” a la mirada sobre la realidad

  Una idea que haya servido para      Una idea que signifique una
     completar el “círculo” del        “nueva dirección” a tomar
           conocimiento
Suipacha 868 1º Piso      Rosetti 692
Ciudad de Buenos Aires    Florida, Provincia de Buenos
Argentina                 Aires
                          Argentina

Tel./Fax: (54 11) 5217-4190 | www.whalecom.com.ar
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