EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) - Paulina Focaia Mayo 2017 - Comunidad RH
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EL VALOR ESTRATÉGICO DEL ROL DE HR BUSINESS PARTNER (HRBP) Paulina Focaia Mayo 2017
QUIENES SOMOS
Academia:
Profesora / Speaker RH
LIC. PSICOLOGÍA
FORMACIÓN
EJECUTIVA
1993 1995-97 1998 2000 2009 2015 2017
MUNDO LIDER
CORPORATIVO CONSULTORIA
REFERENTE
PRÁCTICA RHxRH
3
PRESENTACIONES
Nombre y Algo de mí.
Cuáles son mis Expectativas
respecto del taller.
4
OBJETIVO DEL TALLER
Explorar las nuevas tendencias en
Gestión del Capital Humano,
profundizando en la importancia
del Rol de HRBP:
• Características,
• Responsabilidades,
• Capacidades,
• Interacciones críticas,
• Valor e impacto, en la función y
en la organización.
5
AGENDA
Tendencias en la Gestión del Capital Humano
Contexto Macro del Rol del HRBP
Desafíos actuales a nivel micro
Marco Conceptual – Modelo CLC
Análisis de casos
6
TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DEL
CAPITAL HUMANO
2/3/2010 6
Estructuras matriciales
Rotación Reclutamiento global
Globalización
Marca empleadora
Escasez de talento
Cambio acelerado Millennials
El colaborador ‘abrumado’
Demanda de big
data para decisión
La gestión de la gente Automatización
Tecnologías
cada vez más compleja
en un mundo complejo Pipeline de líderes
Capacidades
técnicas
Fusiones y Adquisiciones
Meritocracia Necesidad de mayor
productividad
Todo se comparte
Nuevas formas de contratación
(social media)
Payroll global
Equipos virtuales
Compromiso
7
La Era de la Información: Transformación Digital
ALTO IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN
Diseño Diseño
Mecanicista Orgánico o
de Redes
Características de la Organización Mecánica Características de la Organización del Conocimiento
Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada. Importancia en los equipos autónomos y ya no en las divisiones o
departamentos.
Departamentalización funcional para asegurar la especialización. Elevada independencia entre las redes internas de equipos.
Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados. Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora.
Poca capacidad para el procesamiento de la información. Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y
cambiantes.
Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas.
repetitivas.
Énfasis en la eficiencia de la producción, en el Capacidad expandida para el procesamiento de la
método y la rutina. Información. Big data.
Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.
y permanente.
Capacidad nula para el cambio y la innovación.
Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de
punta.
¿Cómo gestiono una dotación
multigeneracional, con Millennialls en
posiciones críticas y Boomers que se resisten
a retirarse?
¿Cómo generamos una Cultura Inclusiva, a
partir de la gran diversidad de la fuerza
laboral?
¿Cómo incorporamos la Tecnología “preferida” por nuestros
colaboradores, manteniendo los niveles de seguridad de la
información?
¿Cómo generamos esquemas flexibles
de trabajo, más allá de las políticas
típicas?
* Predictive Index ¿Cómo diseñamos estructuras organizacionales menos
jerárquicas / top-down y más flexibles, planas (flat) y
democráticas?¿Cómo genero una EX poderosa, que inspire a
dar la milla extra?
¿Cómo digitalizo RH (self service + autonomía +
apps disponibles en todo momento y lugar)?
¿Cómo transformo el trabajo en una experiencia de aprendizaje
per-se (learning ecosystem)?
¿Cómo optimizamos y flexibilizamos
nuestros procesos para generar más
productividad?
¿Cómo modelizamos / analizamos la información para tomar
mejores decisiones con respecto al Talento (right people in the
right job)?
* Predictive Index¿Capacidad de
Cambio de las ¿Redireccionamiento
áreas de RH? estratégico?
El mundo de RRHH se ha complejizado.
Su rol es indudablemente estratégico.
Nos encontramos en un momento de transformación.
¿Redefinición de ¿Aprendizaje?
roles, procesos, ¿Desarrollo de nuevas
herramientas? Capacidades?
¿Percepción de Valor e Impacto de RH?TENDENCIAS: ¿Es hora de ‘detonar’ RH?
• ‘BOLD HR’: 4 PRINCIPIOS
• Focalizarse en Compromiso / Engagement en todas las iniciativas.
B
CONSTRUÍ UNA
• Medir Más: Capturar feedback de manera continua. ORGANIZACIÓN
• Asignar un Chief Culture Officer. • Reclutar en línea con la cultura deseada. IRRESISTIBLE
• Invertir en todos los niveles, de manera consistente. APROPIATE DE
O • Invertir la pirámide del liderazgo.
• Recordar que el liderazgo es un viaje.
LA AGENDA DE
LIDERAZGO
• Impulsar el compromiso a través del aprendizaje. APALANCÁ EL
L • Integrar el aprendizaje en el trabajo.
• Tener coraje para volver a desarrollar y equipar las áreas de E&D.
APRENDIZAJE
SIEMPRE
• Pedir que RH genere data de buena calidad.
D
PEDÍ
• Focalizarse en los aspectos clave (productividad / rentabilidad). INFORMACIÓN
• Invertir y construir Capacidades. (HR ANALYTICS)
*Josh BersinEl foco de la gestión viene migrando de lo transaccional a lo transformacional, por lo cual los equipos de Recursos Humanos deben ser excelentes administradores de las transacciones para estar focalizados en las transformaciones.
Los 2 desafíos
en la gestión
de la gente
15Estar +
01
cerca
Del negocio:
- Generar permanentemente valor mediante respuestas oportunas y específicas a
las necesidades contingentes y estratégicas
- Poner los sistemas de gestión al servicio de las prioridades estratégicas, 16
transformaciones requeridas y del compromiso de los colaboradores.Pensar +
02
lejos
17
+ Involucramiento como parte del negocio
+ Tecnología
+ Análisis; mejores decisiones
- Reacción y + Predicción01 02
Estar + cerca = Pensar + lejos =
SOCIOS ESTRATÉGICOS
La era de la información impactando en la gestión
El rol del HRBP emerge como estratégico para redefinir la propuesta de valor del área y
maximizar su impacto, con el fin de lograr los resultados esperados, generando a la vez,
un contexto que favorezca el compromiso y el bienestar para nuestros colaboradores. 18EN NUESTRO CONTEXTO
¿Cuáles de
estas
tendencias
nos están
impactando?EL ROL DEL HRBP
2/3/2010 20Un HRBP
¿Qué es? ¿Qué NO es?
21A NIVEL MACRO: ROL DE HRBP
• El HRBP actúa como catalizador e integrador de la estrategia de RH:
• Transforma, canaliza e integra la propuesta de valor de RH potenciando la
experiencia empleado en un contexto determinado (equipo / área / organización).
UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Planeamiento, pago por desempeño, acciones de corto y mediano
ESTRATEGIA DE TALENTO Y PLANEAMIENTO
Estrategia de Capital Humanos y Métricas
Estrategia del Estrategia Procesos Gobierno de los Estrategia
Negocio Talento Críticos Procesos del Sistema
Recursos, Gestión del Gestión del Gestión del
Reclutamiento y Desempeño Desarrollo Engagement
Atracción
Compensaciones y Beneficios
• Definición de
• Identificación, Prioridades • Identificación • Clima
selección Estratégicas Potencial • Cultura
• Evaluación • Fijación de Objetivos
• Calibración y • Compromiso
plazo
• Marca de Empleo • Cascadeo Segmentación
•Autoevaluación • Diversidad e Inclusión
• Reclutamiento • Plan de Desarrollo
• Evaluación - 360° • Experiencia Empleado
• Selección • Plan de Sucesión
• Plan de Desarrollo
GERENCIAMIENTO DE LAS Job Competencias Competencias
COMPETENCIAS Valores
profiles de Liderazgo Funcionales
DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Modalidades de entrenamiento
Plan de Inducción Entrenamiento gerencial Coaching/Mentoring
Aprendizaje - 70/20/10 Entrenamiento operativo Asignaciones para desarrollo
Evaluaciones y técnico Programas de certficaciones
Liderazgo y curricula 22FOCOS DE ATENCION DEL ROL HRBP
Estrategia
Negocio
Delivery de Propuesta de
entregables de RH valor
Cliente Performacne
Gente
23A NIVEL MICRO: LA FUNCIÓN DE HRBP
Ser el nexo entre las diferentes áreas y el área de RRHH con el propósito de garantizar
la implementación de la Estrategia de Capital Humano, basada en las prioridades del
negocio y customizada a la especificidad de cada área-cliente.
DIRECCIÓN DE RRHH
HRBP AREA CLIENTE
AREAS ESPECIALISTAS
Construye y actualiza Estrategias, Integra, customiza, GESTIÓN Y DESARROLLO
procesos, prácticas y herramientas implementa. DE LAS PERSONAS
Miden impacto y optimizan.A NIVEL MICRO: RESPONSABILIDADES DEL HRBP
Responsabilidades
• Conocer al detalle el • Implementar las acciones • Establecer un network de
funcionamiento del área que la Dirección de RRHH trabajo con los integrantes
cliente (partner) para poder debe desarrollar en cada del área cliente y un alto
empatizar con él, y área, garantizando la grado de conocimiento del
anticipar, interpretar y adecuación, utilidad y negocio específico de
satisfacer sus necesidades oportunidad del servicio manera de poder ganar
concretas con un excelente para el aprovechamiento impacto en la gestión real y
sentido de urgencia y del cliente interno. en el aporte de soluciones.
especificidad.
25EL DESAFIO DEL HRBP
Las expectativas El contexto del
del HRBP negocio
El tironeo
constante La realidad de la
organización
El jefe del El cliente
HRBP del HRBP
26LOS DILEMAS TÍPICOS
- ¿Formación?
- Competencias técnicas (top 3)
- ¿Experiencia?
- Competencias gerenciales (top 3)
- ¿Seniority?
- Otros requisitos
- ¿Trayectoria? (roles anteriores)
- ¿Alguna especialidad en particular dentro
de RH? HRBP de la filial de PY de una empresa de
consumo masivo.
¿Qué buscamos y Cómo lo integramos?
- ¿Dentro de qué área de RH lo integramos?
- ¿Roles Especialistas; Generalistas; ambos;
mixtos? - ¿Qué plan de desarrollo / carrera le
ofrecemos?
- ¿A quién reporta?
- ¿Dónde se sienta?
27MODELO CLC
Corporate Leadership Council
2/3/2010 28MODELO CLC – HRBP
LIDER DE PROCESOS Mide y Desarrolla e PARTNER ESTRATÉGICO
Mide y monitorea los Monitorea Implementa Diseña e implementa estrategias
globales para desafíos de largo
procesos existentes plazo
Ejecuta un Empresa
plan previo Global
Reactivo al Individuos
imprevisto
EMERGENTÓLOGO FACILITADOR
Soluciones inmediatas a /MEDIADOR
demandas actuales Soluciones Soluciones Soluciona problemas
inmediatas sostenidas en con/entre las personas
el tiempoPARTNER ESTRATEGICO
¿Qué debería incluir la agenda de los primeros 30 días del HRBP
del área Comercial?PARTNER ESTRATEGICO Ajustar las estrategias de RRHH a las necesidades de la gestión del cambio. Proponer iniciativas que tengan foco en el desarrollo de la próxima generación de líderes. Identificar las métricas críticas de HR orientadas al negocio. Anticipar necesidades de la gestión de talento en función de la comprensión del negocio (evitando el impacto por error u omisión). Priorizar estrategias Cross de HR (procesos corporativos: gestión del desempeño, encuestas de Engagement, etc). Operar como referente primario en temas de gestión del talento con el “N1” del Negocio/cliente.
FACILITADOR MEDIADOR
Usted es HRBP del área de Finanzas.
El área se encuentra en plena implementación de SAP, siendo el proyecto
liderado por el Gerente del área de Contabilidad.
El Director del área le pide reunirse 10’. Le solicita su apoyo para que el 100%
de los Gerentes se involucre en la implementación de SAP; especialmente el de
Control de Gestión que ha permanecido como “ajeno” al proyecto. Le preocupan
también los colaboradores que se ven muy abrumados y desmotivados por tener
que trabajar en el proyecto y a la par en sus roles. Antes de irse le dice que le
llegaron rumores según los cuales el Gte de Contabilidad está evaluando otra
alternativa laboral.
Y que no se le ocurre con quién reemplazarlo.
“¿Te encargás?”FACILITADOR MEDIADOR Contribuir como facilitador en la resolución de situaciones de conflicto en los equipos de trabajo de cada unidad. Contribuir como facilitador ante conflictos entre gerentes/gerencias. Operar como facilitador ante las necesidades de cambio organizacional y a sus consecuentes conflictos y resistencias. Accionar para intentar destrabar los problemas políticos que surjan durante la ejecución del business plan. Manejar la implementación de las iniciativas que surgen desde HR corporativo, de modo tal que sean percibidas como generadoras de valor para las necesidades de negocio del cliente. Manejar de cara a los colaboradores y en cada situación en particular, las paradojas y/ó contradicciones que surjan de la combinatoria de discursos, políticas y prácticas de la organización (ej: política de “flex time” vs control horario del jefe)
LIDER DE PROCESOS Mapear el talento de su unidad (contar con mapas de desempeño, potencial) Generar prácticas orientadas a gestionar el Fit cultural y la adhesión a los valores de la organización Garantizar la comprensión de las políticas y procedimientos de la compañía por parte de todos los empleados del área cliente Asegurarse que los programas de HR están alineados con las necesidades del negocio Asegurar el cumplimiento de las métricas operativas críticas de los procesos de HR (definidas por cada compañía) Monitorear el avance en la línea de los proyectos que bajan desde las áreas centrales
EMERGENTOLOGO
¿QUÉ HACEMOS?
¿CÓMO LE EVITAMOS?
1. “Tenemos que sacar ya a Juan Perez, tuvo una actitud inapropiada con el
cliente X.” (no se refleja en sus EDD)
2. “Me gustaría organizar un teambuilding para mejorar el clima de trabajo e
incluirlo como parte de la reunión regional de la semana que viene.”
3. “¿Podemos salir buscar un Gerente de Producto para XX? Estamos a un mes
del lanzamiento.”EMERGENTOLOGO
Tener capacidad de reacción resolutiva ante diverso tipo de situaciones imprevistas
relacionadas con los recursos humanos.
Estar disponible para dar pronta respuesta ante:
Quejas y demandas en general.
Consultas de los mandos medios y directivos de línea.
Aún cuando la respuesta sea activar la gestión que debería realizar otro
sector/actor, dar una respuesta efectiva implicar cerrar el circuito, no meramente
derivar.
Ser un sólido referente generalista de HR como para poder asistir a la línea ante
cualquier situación imprevista relacionada con los recursos humanos.
Capacidad de activar el propio networking interno (personas claves en cada área) para
responder efectivamente ante situaciones críticas que requieran un abordaje global ó
inter-áreas.CONCLUSIONES
2/3/2010 38CONCLUSIONES (I)
NO FUNCIONA ‘1 SIZE FITS ALL’.
APOSTAMOS A LA DIVERSIDAD DE ESTRATEGIAS
DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO.CONCLUSIONES (II)
Todos los equipos de RH tenemos algo en
común.
RH debe aportar VALOR.CONCLUSIONES (III)
Approach Integral.
Evitemos las Construyamos
Combinaciones Mortales. Conexiones Poderosas.MINDSET DEL HRBP
5 FACTORES CLAVE PARA CONSOLIDAR EL VALOR DE RH
¿Cómo es el contexto del
negocio?
¿Cómo se vinculan esas
realidades con el trabajo de
RH?
Profesionales RH =
Desarrollo continuo
de Capacidades
para agregar valor.
¿Cuál es el VALOR
que aportaré a mis
stakeholders?
ENTREGABLES RH
RH debe ser considerado
como 1 Negocio. ¿Están alineadas con los
objetivos del negocio?
Requiere 1 Estrategia y 1
¿Podemos considerarlas
Estructura que aporte
pilares culturales?
valor.
¿Dependen de
individualidades?NOS DA LA OPORTUNIDAD DE CREAR VALOR PARA CADA INDIVIDUO QUE SE NOS CRUZA EN NUESTRO CAMINO.
APRENDIZAJES
Una idea que se “encuadre” Una idea que haya dado un nuevo
con los que Ustedes ya sabían “ángulo” a la mirada sobre la realidad
Una idea que haya servido para Una idea que signifique una
completar el “círculo” del “nueva dirección” a tomar
conocimientoSuipacha 868 1º Piso Rosetti 692
Ciudad de Buenos Aires Florida, Provincia de Buenos
Argentina Aires
Argentina
Tel./Fax: (54 11) 5217-4190 | www.whalecom.com.arTambién puede leer
