Fuerza laboral 2020 La inminente crisis de talento - SAP Virtual Agency
←
→
Transcripción del contenido de la página
Si su navegador no muestra la página correctamente, lea el contenido de la página a continuación
Fuerza laboral 2020 La inminente crisis de talento Documento traducido por SAP
Introducción Pocas cosas son más importantes para el éxito empresarial que el
capital humano. La combinación correcta de personas, habilidades
El impacto de estas deficiencias es grave; debido a que RR.HH.
carece de la información, los conocimientos, y el status para ser
y cultura puede crear una ventaja competitiva para las empresas, realmente estratégico, las empresas no están progresando hacia el
dar nueva forma a las industrias, e impulsar la prosperidad entre las cumplimiento de las metas de su fuerza laboral. Y cuando RR.HH.
regiones. Debido a que una nueva generación se suma al mercado no está en contacto con los trabajadores y queda al margen de
laboral y las opciones de empleo evolucionan en una economía los líderes empresariales, el rendimiento general del negocio sufre
cada vez más global y basada en el conocimiento, la gestión eficaz también.
del personal es un imperativo estratégico. Las oportunidades
abundan en este nuevo entorno, tanto para los empleadores El progreso hacia los objetivos de construir
como para los empleados, pero también abundan los riesgos.
una fuerza laboral para cumplir con los
La elaboración de estrategias para la fuerza de trabajo de 2020 no es objetivos futuros de negocio
una tarea fácil. Tal como se expresa en un reciente artículo del profesor
¿En qué medida ha progresado usted hacia sus metas de
Günter Stahl de INSEAD y sus colegas en MIT Sloan Management
Review “Las empresas no solo tienen que adaptarse a los datos
construir una fuerza laboral para cumplir con los objetivos
demográficos y a las preferencias cambiantes de la fuerza laboral, futuros de negocio?
sino que también deben construir nuevas capacidades y revitalizar
sus organizaciones —y a la vez deben invertir en nuevas tecnologías,
globalizando sus operaciones, y enfrentando nuevos competidores.”
La importancia de la gestión de Para entender mejor este escenario complejo, Oxford Economics y
SAP realizaron un par de encuestas globales en 27 países durante 19% han progresado poco.
personal no se ve reflejada ni el segundo trimestre de 2014 —una de más de 2.700 ejecutivos y
en el nivel ejecutivo ni en la sala la otra de más de 2.700 empleados. También realizamos entrevistas
en vivo con ejecutivos en cada uno de los países encuestados.
de juntas. Muchas empresas Esta investigación explica las experiencias y preferencias de los
carecen de la cultura y las trabajadores no ejecutivos y el grado en que sus puntos de vista
herramientas que necesitan coinciden con las perspectivas de gestión.
han logrado avances
para retener a los empleados, Los resultados muestran que la fuerza de trabajo de 2020 será
significativamente diferente a la de sus predecesores. Las empresas
47% moderados.
realizar un seguimiento de su son conscientes de que están ocurriendo grandes cambios y buscan
desempeño, y medir la eficacia transformarse en consecuencia. Sin embargo, varios factores limitan
esta transformación. Con demasiada frecuencia, la importancia
de las iniciativas de recursos
de la gestión de personal para la estrategia corporativa no se ve
humanos. reflejada según su función a nivel ejecutivo ni en la sala de juntas. han logrado avances
Y muchas empresas carecen de la cultura y las herramientas que
necesitan para retener a los empleados, realizar un seguimiento de 34% importantes o
su desempeño, y medir la efectividad de las iniciativas de recursos
humanos.
significativos.
Fuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
En última instancia, los resultados de la
Acerca de la investigación
investigación sirven como un llamado a la
acción. Si bien hay variaciones por región y país Oxford Economics, en colaboración con SAP, realizó dos grandes
(ver barra lateral sobre las diferencias regionales), encuestas en el segundo trimestre de 2014, llegando a más de
la historia global es clara. Para tener éxito, 2.700 ejecutivos y más de 2.700 empleados en empresas en
las empresas deben avanzar decididamente los siguientes 27 países: Australia, Brasil, Canadá, Chile, China,
en varios frentes. Necesitan: Colombia, República Checa, Dinamarca, Francia, Alemania,
India, Japón, Kenia, Malasia, México, Países Bajos, Polonia,
■■ Prepararse para una mayor diversidad, los
Rusia, Arabia Saudita, Sudáfrica, España, Suecia, Suiza, Turquía,
cambios demográficos de los empleados,
Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido, y Estados Unidos.
y las definiciones de trabajo en evolución.
Los sectores representados son los de servicios profesionales
■■ Lograr una mejor comprensión de
(18% de la encuesta para ejecutivos, 17% de la encuesta para
los nuevos empleados millennial. Los ingresos de las firmas encuestadas oscilan entre los
empleados); ventas minoristas (17%, 18%); asistencia médica
■■ Aumentar el compromiso de los empleados, US$10 millones y más de US$1 mil millones, y la mitad tiene
(16%, 17%); sector público (16%, 15%); bienes de consumo
proporcionando los incentivos y beneficios menos de US$500 millones de ingresos anuales. La mitad
(15%, 14%); seguros (9%, 10%); y bancos (8%, 9%). Los ejecutivos
que la gente realmente quiere. de los empleados encuestados son millennials (edad 18–35).
encuestados son del nivel alto y subalternos inmediatos, y más de
■■ Mejorar las habilidades y capacitación la mitad son responsables de RR.HH. Los empleados encuestados Se realizaron entrevistas a los ejecutivos de cada país
de liderazgo ejecutivo. son empleados de primera línea (39%), gerentes de nivel medio encuestado, proporcionando un apoyo cualitativo
■■ Fomentar una cultura de capacitación (42%), y gerentes de líneas de negocio (18%). fundamental para los resultados de nuestra encuesta.
continua que desarrolle el talento y potencie
a los trabajadores, mientras que capta
y retiene el conocimiento fundamental. Ingresos de la empresa
Para aquellas empresas que entienden cómo ¿Cuál es el ingreso anual de su empresa en dólares estadounidenses o euros para el año fiscal más reciente?
será la fuerza laboral en 2020, la recompensa 1%
será amplia. Alessandra Ginante, vicepresidente
de recursos humanos de Avon Brasil, dice que
es esencial prepararse ahora para cosechar los 14% Menos de US$10 millones 13%
beneficios del crecimiento futuro: “Tenemos que 26% (menos de €7 millones) 25%
US$10m – US$49m
preparar la organización para surfear esta ola de (€7m – €35m)
crecimiento -para estar seguros de que tenemos US$50m – US$299m
los sistemas, los personas, la infraestructura y Ejecutivos 18% (€36m – €215m) Empleados 19%
US$300m – US$499m
los procesos en funcionamiento para aprovechar
gran parte de este crecimiento”.
encuestados (€216m – €359m)
US$500m – US$1 mil millones
encuestados
(€360m – €720m)
Más de US$1 mil millones 23%
23% (más de €720m)
19% 19%La nueva cara Están ocurriendo grandes cambios en el lugar de trabajo. La naturaleza del empleo en sí está en pleno proceso de transformación.
Y lo mismo ocurre con la composición de la mano de obra, a medida que el ingreso de la generación millennial junto con la globalización
y el cambio social aumentan la diversidad de los empleados. Entender estos cambios y adaptarse a los mismos resulta fundamental
del trabajo para gestionar la fuerza de trabajo de 2020, pero hacerlo requerirá que las empresas adopten un enfoque más estratégico de recursos
humanos -y se equipen de las herramientas adecuadas para gestionar el nuevo lugar de trabajo.
La naturaleza cambiante del trabajo
¿Cuáles de los siguientes enunciados sobre el empleo son verdaderos en su empresa? Seleccione todos los que correspondan.
“El código laboral nacional 41%
no es muy amigable para 35% 34%
las exigencias modernas y
las expectativas de la fuerza Usamos cada vez
más empleados
26%
laboral de la Generación Y”
contingentes*
Alexey Mekhonoshin,
vicepresidente de recursos
*contratistas independientes,
empleados a tiempo parcial,
Usamos cada vez
más empleados
intermitentes
Usamos cada vez
más empleados Utilizamos
14%
Utilizamos pasantes
humanos de Sberbank en Rusia. o empleados temporarios
o subcontratados o temporarios consultores pasantes pagos no remunerados
El impacto del cambio de la naturaleza del trabajo
¿Qué impacto tiene el cambio de la naturaleza del empleo en su empresa?
Requiere cambios Requiere cambios en la
46% en los planes de 38% tecnología de los empleados
remuneración (BYOD, etc)
Requiere una
Requiere inversiones
44% mayor inversión 41% en tecnología de RR.HH.
en capacitaciónFuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
Una tendencia clave revelada por nuestra investigación: la fuerza Cambios en el mercado laboral y la estrategia de fuerza laboral
de trabajo de 2020 será cada vez más flexible, a medida que otras
Califique el impacto que tienen los siguientes cambios del mercado laboral en su estrategia de fuerza
alternativas a las relaciones tradicionales entre empleador y empleado
de trabajo. Utilice una escala del 1 al 5, donde 1 = poco o ningún impacto y 5 = gran impacto.
ganan popularidad. Un considerable 83% de los ejecutivos dice que
está aumentando el uso de consultores, empleados intermitentes, Las respuestas “significativo” y “gran impacto” aparecen a continuación.
o trabajadores contingentes. Estas nuevas relaciones requieren que
las empresas manejen a los trabajadores en nuevas formas. Nuestra Globalización de la oferta de trabajo 51%
encuesta muestra que el aumento de las posiciones fuera de la nómina
está forzando el cambio en las empresas, y un 42% dice que está
afectando su estrategia de fuerza de trabajo.
Los millennials que ingresan a la fuerza laboral 51%
En algunos lugares, las leyes locales hacen que estos ajustes sean
aún más difíciles. “El código laboral nacional no es muy amigable para
las exigencias modernas y las expectativas de la fuerza laboral de la Dificultad para contratar empleados con habilidades de nivel básico 48%
Generación Y”, dice Alexey Mekhonoshin, vicepresidente de recursos
humanos de Sberbank, la sociedad bancaria más grande de Rusia.
Pero el cambio parece inevitable, y Sberbank está avanzando en más
de un frente. “Además de ejecutar un conjunto de pilotos, estamos
Aumento del número de empleados intermitentes/temporarios 43%
trabajando para cambiar la normativa y permitir relaciones de trabajo
más flexibles,” dice el Sr. Mekhonoshin.
Aumento del número de empleados contingentes* 42%
La diversidad es otra cuestión apremiante. La fuerza de trabajo
de 2020 estará compuesta por un grupo más amplio que nunca de
edades y nacionalidades, por lo que las empresas tendrán que tener
un conocimiento más amplio de sus personas y de los mercados en los
Las expectativas de los empleados están cambiando 41%
que operan. Los ejecutivos tienen en cuenta estos cambios, y enumeran
la globalización y a los millennials que ingresan a la fuerza laboral como
sus principales preocupaciones empresariales; más de la mitad de los Fuerza laboral que envejece 41%
encuestados dice que estos dos giros del mercado laboral tienen un
gran impacto en sus estrategias de fuerza de trabajo. Los encuestados
Modelos de trabajo cambiantes (por ejemplo,
de Asia y Pacífico (64%) y Medio Oriente/África (57%) están más
el trabajo a distancia, los horarios flexibles)
40%
preocupados por los millennials que ingresan a la fuerza de trabajo
que otros encuestados, como así también lo están aquellas empresas
que reportan márgenes de ganancias más altos que las empresas
promedio de su sector (56%).
Aumento del número de empleados consultores 39%
Dificultad para reclutar empleados especializados 32%
*contratistas independientes, empleados a tiempo parcial, o empleados temporarios o subcontratadosLa brecha de La gestión de personal tendrá que ser más estratégica y basarse
en la evidencia para adaptarse a la fuerza laboral cada vez más
“Siempre es difícil motivar a RR.HH. para que invierta dinero en
cualquier negocio”, dice Shani Naidoo, director de recursos humanos
flexible y diversa del futuro. Pero tal como están las cosas hoy en en el Grupo Foschini, una gran empresa minorista de Sudáfrica.
la información día, RR.HH. carece tanto de la influencia como de las herramientas
para hacer el trabajo.
Y cuando es difícil cuantificar el retorno directo sobre algo tal como
la capacitación mejorada, el presupuesto es aún más ajustado.
estratégica Los problemas comienzan en la cima -o, más exactamente, con la
“El directorio no nos proporcionará los fondos para algo que no está
claro”, dice ella. “Y yo no creo que nuestra estrategia de recursos
falta de acceso a la cima. Mientras que RR.HH. trabaja con frecuencia
humanos haya sido plenamente enunciada para permitir un fuerte
con los altos ejecutivos, apenas la mitad de los ejecutivos encuestados
compromiso por parte del directorio.”
“El directorio no nos dice que impulsa la estrategia en el nivel de la junta directiva, y casi una
cuarta parte dice que apenas se consideran los problemas del personal
proporcionará los fondos para en la planificación del negocio. Conseguir que los altos mandos
algo que no está claro. Y yo no acepten la urgencia de los problemas del personal puede ser difícil,
creo que nuestra estrategia de especialmente cuando RR.HH. aún está refinando su propio mensaje.
recursos humanos haya sido La importancia de RR.HH.
plenamente enunciada para ¿Hasta qué punto está usted de acuerdo con los siguientes enunciados sobre el rol del desarrollo de la fuerza laboral
en la planificación de negocios? Las respuestas “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo” aparecen a continuación.
permitir un fuerte compromiso
por parte del directorio.”
31%
Shani Naidoo, director de recursos
humanos de The Foschini Group
en Sudáfrica
52% 28% HH.RR. trabaja bien con
Las cuestiones relativas a RR. HH. aconseja a los los ejecutivos de alto nivel
la fuerza de trabajo impulsan ejecutivos de alto nivel, para tomar decisiones
la estrategia en el nivel de pero no tiene voz en la estratégicas sobre el
la junta directiva. toma de decisiones. negocio.
Incluso cuando los datos
se encuentran disponibles,
muchas empresas tienen
dificultades para convertirlos 26% 24%
en información: solo el 42% Las cuestiones relativas a la fuerza de trabajo
No se consulta en son una ocurrencia tardía en la planificación de
dice saber cómo extraer
absoluto a RR.HH. acerca negocios; recién se consulta a RR.HH. una vez
información estratégica de la planificación que ya se han tomado las decisiones
significativa de los datos de negocios. de alto nivel.
disponibles.Fuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
La incapacidad para traducir el valor de la excelencia de la fuerza laboral en No hay un equilibrio entre ejecución y visión
términos de crecimiento y rentabilidad es un gran problema para RR.HH., Tenemos una fuerte
¿En qué medida está de acuerdo con los siguientes enunciados? Las
y para las empresas en general. Sin embargo, la encuesta muestra esta visión de la fuerza de
respuestas “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo” aparecen a continuación.
correlación entre las personas y el rendimiento: las empresas con mejores trabajo que queremos
resultados finales son más propensas a decir que los problemas de la construir en tres años.
Tenemos un plan de ejecución
fuerza laboral impulsan la estrategia en el nivel del directorio (61%, frente al
definido para alcanzar nuestra visión
32%
47% de las empresas menos rentables) -y estos líderes planean aumentar
de la gestión de la fuerza de trabajo.
su enfoque sobre cuestiones relativas a la fuerza laboral en los próximos
tres años. En general, las empresas hacen un trabajo regular al planificar
52%
para el futuro -apenas algo más de la mitad de los encuestados tiene un
plan de ejecución definido para lograr su visión de la gestión de la fuerza de
trabajo- pero les va aún peor en términos de tener una visión estratégica
de toda la empresa para la fuerza de trabajo que quieren construir.
El desarrollo de la fuerza de trabajo
53%
¿Por qué la gestión de personal no logra consolidar su estatus como es un diferenciador clave para
elemento central del éxito en los negocios? Un gran problema es la nuestra empresa en términos de
falta de métricas y herramientas, lo que impide que RR.HH. elabore crecimiento y resultados finales.
estrategias para construir la fuerza laboral del futuro. Mientras que más
de la mitad de los ejecutivos dice que el desarrollo de la fuerza laboral es
un diferenciador clave para sus empresas, no tienen ni la tecnología ni la
organización que lo respalde. Solo el 38% dice que tienen muchos datos RR.HH. todavía está tratando de ponerse al día con la economía de la información
sobre la fuerza de trabajo para entender sus fortalezas y debilidades ¿En qué medida está de acuerdo con los siguientes enunciados? Las respuestas “de acuerdo”
potenciales desde una perspectiva de habilidades, y el 39% dice que y “totalmente de acuerdo” aparecen a continuación.
usan métricas cuantificables y evaluaciones comparativas como parte
42%
de su estrategia de desarrollo de la fuerza laboral.
E incluso cuando los datos se encuentran disponibles, muchas empresas
tienen dificultades para convertirlos en información: solo el 42% dice 39% 38%
saber cómo extraer información útil de los datos disponibles.
Los altos ejecutivos, por su parte, parecen no estar en contacto con
estos problemas y asumen que RR.HH. se está abriendo camino en
la economía de la información -son más propensos que los ejecutivos
de RR.HH. a decir que sus empresas utilizan métricas cuantificables y
Tenemos gran cantidad de
evaluaciones comparativas como parte de la estrategia de desarrollo Utilizamos métricas datos sobre la fuerza de
de la fuerza laboral. cuantificables y trabajo para comprender
evaluaciones comparativas nuestras fortalezas y
Sabemos cómo extraer como parte de nuestra debilidades potenciales
información útil de los estrategia de desarrollo desde una perspectiva
datos disponibles. de la fuerza laboral. de habilidades.En Hay muchos factores que impiden que las empresas construyan
una fuerza de trabajo capaz de ayudarlas a cumplir con los
grandes exigencias que se le plantean. Dos tercios de las empresas
han avanzado leve o moderadamente hacia el cumplimiento de
objetivos de negocio futuros. Sin embargo, una mirada a la lista los objetivos estratégicos del lugar de trabajo. Y a pesar de todo
funcionamiento de obstáculos enumerados a continuación muestra que casi todos
ellos son problemas que podrían ser mitigados, o incluso eliminados,
lo que se escucha hablar del cambio, más de la mitad de nuestros
ejecutivos encuestados dicen que habrán hecho un avance leve o
mediante una gestión de personal mejor y más sólida. moderado hacia estas metas en cinco años. Para estas empresas,
una crisis de talento es inminente, incluso cuando sus competidores
A pesar de que el almanaque se acerca inexorablemente al 2020,
más adeptos miran con mayor confianza hacia la capitalización de
RR.HH. aún tiene mucho camino por recorrer para cumplir con las
la fuerza laboral del futuro.
Y a pesar de todo lo que se Obstáculos para cumplir con los objetivos de la fuerza laboral
escucha hablar del cambio, más ¿Cuáles son los principales impedimentos para cumplir con sus objetivos de construir
una fuerza de trabajo para alcanzar objetivos de negocio futuros? Elija los dos primeros.
de la mitad de los encuestados
dicen que habrán logrado un
avance leve o moderado hacia Falta de
continuidad/
el cumplimiento de los objetivos lealtad de los
Falta de un Falta de
estratégicos de la fuerza de liderazgo empleados tecnología
trabajo en cinco años. adecuado
35% adecuada
34% 34%
Los principales
impedimentos para
los objetivos de la
Falta de talento fuerza de trabajo Falta de recursos
calificado internos (por ejemplo,
para el futuro
28%
un salario competitivo)
23%
Falta de Falta de
empleados empleados
disponibles comprometidos
21% 13%Fuerza laboral 2020: la inminente crisis de talento
Diferencias regionales clave
Mientras que la historia contada por los resultados globales de la encuesta es clara, Los millennials que ingresan a la fuerza laboral son una de las principales preocupaciones
existen diferencias importantes a nivel regional y nacional. Las variaciones regionales siguen para el 57% de los ejecutivos de Asia y Pacífico, pero solo para un 36% en América del
un patrón: Asia Pacífico y América del Norte a menudo se encuentran en los extremos Norte. Las percepciones de los millennials también varían mucho según el país. Por ejemplo,
opuestos del espectro; América Latina tiende a ser similar a América del Norte y Medio el 70% de los ejecutivos japoneses dice que los millennials están interesados en la calidad
Oriente/África a Asia y Pacífico. Europa se encuentra a menudo entre estos dos grupos. de vida más que en el camino profesional, mientras que solo el 28% de los ejecutivos
mexicanos dice que esto es cierto.
Una de las áreas clave de la diferencia está en la visibilidad de alto nivel de la gente que
planifica. Las cuestiones de de la fuerza laboral impulsan la estrategia en el nivel de la junta Las empresas norteamericanas son más propensas a decir que son organizaciones de
directiva en el 70% de las empresas en la región de Asia y Pacífico, pero solo en el 35% de capacitación, el 65% dice que su empresa es capaz de retener, actualizar y compartir el
las empresas de América del Norte. Tal como se muestra a continuación, la responsabilidad conocimiento institucional, en comparación con el 44% de Medio Oriente/África y el 37% de
de la estrategia de la fuerza de trabajo también varía según la región: en América del Norte Asia y Pacífico. Pero a pesar de su destreza para aprender, las empresas norteamericanas
y América Latina, el director de operaciones o de RR. HH. es más proclive a ser el principal reportan más problemas de reclutamiento y desarrollo de talentos, y los empleados
responsable de impulsar la estrategia de la fuerza de trabajo; en Medio Oriente/África y Asia norteamericanos informan que en sus empresas no hay programas de capacitación
y Pacífico, también es probable que el director de sistemas tenga esta responsabilidad. complementaria ni tutorías.
¿Quién impulsa la estrategia?
¿Quién es el principal responsable de impulsar la estrategia de fuerza de trabajo en su empresa?
Director de RR. HH./ Director de Director de Director de Director
finanzas
38% Director de personal operaciones sistemas ejecutivo
35% 35%
30%
28% 28%
26% 27%
25%
21% 20% 21% 20% 21% 20%
15% 15%
11% 11% 11%
4% 5%
3% 1%
2%
América del Norte América Latina Europa MO/África Asia y PacíficoConclusión La construcción de la fuerza de trabajo de 2020 requiere que las empresas se centren
en los muchos cambios, las oportunidades y los riesgos al alcance de la mano. En la
próxima serie de documentos, examinaremos varias áreas clave en las que las empresas
deben tomar medidas a fin de prosperar en el futuro -y superar sus luchas actuales:
■■ El malentendido millennial
Existe un acuerdo generalizado acerca de que la generación que ingresa a la fuerza
de trabajo es diferente en formas clave, pero nuestra investigación muestra que los
ejecutivos no entienden realmente cuáles son esas diferencias.
■■ Lo que más importa en el trabajo
El compromiso y la lealtad son esenciales para una fuerza de trabajo exitosa,
sin embargo, existe una brecha significativa entre los incentivos y las comodidades
que ofrecen las empresas y lo que los empleados realmente desean.
■■ El abismo del liderazgo
Nuestra investigación muestra que las empresas están mal preparadas para enfrentar
los desafíos de liderazgo de la fuerza de trabajo de 2020, y no están haciendo lo
suficiente para satisfacer las demandas futuras.
■■ Cerrando la brecha de habilidades: el mandato de la capacitación
Las empresas exitosas crearán una cultura de capacitación que capture y perpetúe
el conocimiento y al mismo tiempo capacite a los empleados -pero la mayoría aún
tiene mucho camino por recorrer.OXFORD
Abbey House, 121 St Aldates
Oxford, OX1 1HB, UK
Tel: +44 1865 268900
LONDRES
Broadwall House, 21 Broadwall
London, SE1 9PL, UK
Tel: +44 207 803 1400
BELFAST
Lagan House, Sackville Street
Lisburn, BT27 4AB, UK
Tel: +44 2892 635400
NUEVA YORK
5 Hanover Square, 19th Floor
New York, NY 10004, USA
Tel: +1 (646) 786 1879
FILADELFIA
303 Lancaster Avenue, Suite 2e
Wayne, PA 19087, USA
Tel: +1 (610) 995 9600
SINGAPUR
Singapore Land Tower, 37th Floor
50 Raffles Place
Singapore 048623
Tel: +65 6829 7068
PARÍS
9 rue Huysmans
75006 Paris, France
Tel: +33 1 45 49 60 85
www.oxfordeconomics.com correo electrónico:
mailbox@oxfordeconomics.com
Patrocinado porTambién puede leer
