IES LEONARDO DA VINCI - INFORME DE AUTOEVALUACIÓN, POSICIONAMIENTO Y DIAGNÓSTICO vs. MODELO EFQM DE EXCELENCIA
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Servicio de Asesoría, Formación y
Apoyo al Proceso de Autoevaluación
IES LEONARDO DA VINCI
INFORME DE AUTOEVALUACIÓN,
POSICIONAMIENTO Y DIAGNÓSTICO
vs. MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Proyecto: 05-7104-05
Fecha: junio de 2005
Revisión: 001INFORME DE Proyecto 05-7104-05
IES LEONARDO DA VINCI
AUTOEVALUACIÓN, Fecha 06/2005
POSICIONAMIENTO Y
DIAGNÓSTICO Revisión 001
Contenido
Contenido .........................................................................................................................2
Introducción.....................................................................................................................3
Reconocimiento ...............................................................................................................4
Resumen del Proceso.......................................................................................................5
Resumen de la Evaluación..............................................................................................6
CONSIDERACIONES PREVIAS.............................................................................6
RESUMEN GENERAL ..............................................................................................6
PUNTOS FUERTES ...................................................................................................7
ÁREAS DE MEJORA ................................................................................................7
Resumen por Criterio .......................................................................................................
Criterio 1.- LIDERAZGO .......................................................................................................8
Criterio 2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA..................................................................... 13
Criterio 3.- PERSONAS ........................................................................................................ 17
Criterio 4.- ALIANZAS Y RECURSOS ......................................................................... 22
Criterio 5.- PROCESOS........................................................................................................ 27
Criterio 6.- RESULTADOS EN LOS CLIENTES ..................................................... 32
Criterio 7.- RESULTADOS EN LAS PERSONAS .................................................... 34
Criterio 8.- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD ....................................................... 36
Criterio 9.- RESULTADOS CLAVE ............................................................................... 38
Anexo Gráfico: Autoevaluación y Posicionamiento...................................................40
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AUTOEVALUACIÓN, Fecha 06/2005
POSICIONAMIENTO Y
DIAGNÓSTICO Revisión 001
Introducción
La Subdirección General de Formación Profesional de la Consejería de
Educación de la Comunidad de Madrid ha tenido la iniciativa de proyectar a los trece
Centros Específicos de Formación Profesional hacia la Excelencia en la gestión. Para
ello ha puesto en marcha, en colaboración con el Club de Excelencia en Gestión, un
ambicioso ejercicio de autoevaluación de cada uno de estos Centros según la
Metodología del Modelo E. F.Q.M.
El IES Leonardo da Vinci se ha integrado en este Proyecto con firme decisión de
mejora. Su esfuerzo en este ejercicio de Autoevaluación, le ha permitido obtener el
conocimiento de los puntos fuertes y áreas de mejora de su gestión, referidos en este
informe y, además, la oportunidad de compararse con el resto de los centros
específicos de Formación Profesional para conocer su posicionamiento en todas y cada
una de los aspectos críticos de la organización.
Es la primera vez que se realiza la Autoevaluación del Modelo EFQM en este
Centro, lo que permite proyectar una gran capacidad potencial de crecimiento, una vez
que sean abordadas, mediante el consecuente Plan de Acción, todos las Áreas de
Mejora identificadas en este Informe.
El Club de Excelencia en Gestión (antes Club Gestión de Calidad) que acaba de
cambiar su denominación recientemente, para adaptarse cada vez más a las
necesidades del entorno, describe, a continuación, el resultado de este importante
ejercicio de análisis y autorreflexión.
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Reconocimiento
El éxito de un Proceso de Autoevaluación radica fundamentalmente en la calidad
de la colaboración de las personas que componen el Equipo Evaluador de la
Organización. Sin su activa participación, espíritu crítico pero constructivo y dedicación
entusiasta al Proyecto no habría sido posible la elaboración del presente informe, ni su
contenido reflejaría con la calidad y exactitud necesarias el Diagnóstico que el IES
Leonardo da Vinci nos ha merecido.
Los consultores del Club Excelencia en Gestión deseamos agradecer a D. Raúl
Sanz, D. Juan Muñoz, D. Jose Isidro Santos y D. David Jiménez, sus valiosas
contribuciones y plena implicación.
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Resumen del Proceso
El proceso de Autoevaluación del IES Leonardo da Vinci ha mantenido una
postura similar en todos sus miembros en relación con la asignación de las
puntuaciones a cada una de las preguntas del cuestionario PERFIL.
Sin embargo, no sería oportuno por parte del equipo de consultores del Club
Excelencia en Gestión que ha supervisado el proceso, dejar de resaltar una
circunstancia que, si bien no altera el resultado final del análisis desde el punto de vista
de su objetivo final (elaboración de un diagnóstico en el que fundamentar la definición y
propuesta de una serie de Acciones de Mejora), sí podría influir en una posible
evaluación independiente, dando como resultado unos valores diferentes a los
constatados. Sus puntuaciones podrían resultar excesivamente altas para el número de
evidencias presentadas. Dicha circunstancia no es otra que una relativa ausencia de
formalización o documentación de determinados aspectos, que si bien se ha
interpretado que su enfoque y despliegue son correctos y apropiados, e incluso pueden
haber estado sujetos a acciones de revisión y mejora, carecen (o no han podido
constatarse por parte de los consultores), sin embargo, de claras y documentadas
evidencias que así lo demuestren.
Por último, hay que reseñar que la metodología de Autoevaluación por Cuestionario
puede implicar una pequeña carga de subjetividad en algunas respuestas otorgadas por
los evaluadores, lo que puede incidir en que la puntuación conlleve cierta variabilidad
respecto a una evaluación contrastada con una visita externa.
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Resumen de la Evaluación
CONSIDERACIONES PREVIAS
Emitir un diagnóstico sobre el nivel de Excelencia de una organización, representa uno
de los mayores retos para un evaluador. El hecho de que el procedimiento de análisis
elegido por el IES Leonardo da Vinci haya sido la Autoevaluación, confiere al resultado
un mayor grado de riesgo a la hora de emitir un juicio de valor, debido a la falta de
“contacto” directo con la realidad de la organización (que es analizada a la luz de las
informaciones transmitidas por los evaluadores), y el inevitable grado de subjetividad
que es inherente a la condición humana y que, a pesar de la formación recibida, la
disposición de los evaluadores y la bondad de la probada metodología aplicada, es
imposible de eliminar en su totalidad.
Creemos que en las consideraciones expuestas en el presente documento, de generar
una apreciable distorsión en cuanto al diagnóstico o en cuanto a la identificación de las
Áreas Fuertes y Áreas de Mejora de la Organización, en caso de ser así, se debería a
una no comprensión de los evaluadores, en su totalidad, acerca del contenido de las
mediciones de los subcriterios, unido a las evidencias no debidamente referenciadas en
el consenso.
Por último, hay que considerar que el presente informe se ha realizado basándose en un
Proceso de Autoevaluación efectuado en una fecha concreta (26 de mayo de 2005).
RESUMEN GENERAL
El resultado de la evaluación del IES Leonardo da Vinci, de acuerdo con los baremos de
calificación del Modelo EFQM de Excelencia ha quedado establecido en 304 puntos
sobre los 1.000 máximos posibles. En términos cualitativos, dicha valoración sitúa a la
Organización en un primer paso respecto de las organizaciones que se encuentran en
niveles de “Calidad Europea” (de acuerdo a la terminología del Sello de Excelencia) y se
dirigen progresivamente hacia niveles de “Excelencia”, no sin ser conscientes del
elevado grado de dificultad de la tarea que tienen por delante, debido al carácter
exponencial que la propia EFQM y la experiencia de las organizaciones líderes que
marcan la pauta, aplican a la escala de valores que conduce a la Excelencia.
Con independencia de que el análisis detallado de cada uno de los Criterios se obtiene
primordialmente de la lectura y reflexión de cada una de las respuestas dadas a las
preguntas del Cuestionario, a continuación ofrecemos un breve resumen de la
valoración que el equipo de consultores del Club de Excelencia en Gestión ha ido
elaborando para cada uno de los Criterios del Modelo EFQM de Excelencia, aplicados a
la operativa actual del IES Leonardo da Vinci.
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PUNTOS FUERTES
9 Parece evidenciarse un Sistema de Gestión informatizado potente y singular
entre los centros.
9 Singularidad de iniciativas puestas en marcha por este Centro, como el Proyecto
“Agenda 21” de empuje de las mejoras hacia el medio ambiente, que implica a
empleados y a alumnos. Equipos de Mejora conjunto con alumnos en materia de
medio ambiente. También un Programa para “secretarias” ha resultado ser
pionero.
9 Buen seguimiento de los alumnos que realizan las prácticas en empresas.
Reuniones quincenales.
9 Implantación de cauces de comunicación formales.
9 El nivel de dotación tecnológica y medios didácticos, muy por encima de la media
del sector.
ÁREAS DE MEJORA
9 Diseño y documentación del mapa de procesos.
9 Configuración de un Cuadro de Mandos como tal, que permita gestionar todos los
indicadores de los procesos.
9 Sistematizar y formalizar las reuniones con las empresas, identificando áreas de
mejora conjunta.
9 Diseño y Revisión de la Planificación estratégica. Estructurar más los enfoques
para cerrar los ciclos de seguimiento, revisión y mejora. Implantación de un
Sistema de Dirección por Objetivos, en consonancia con el Plan Estratégico y
Operativo del Centro.
9 Utilización sistemática de encuestas de satisfacción a los grupos de interés
(alumnos, empresas, empleados, sociedad) y en la documentación formal de
resultados, así como en la identificación y control de los indicadores internos
relacionados con la satisfacción. Todo ello relacionado con su frecuencia,
objetivos, tendencias, comparaciones externas objetivas.
9 Prever un Plan de Formación del colectivo docente y no docente, en función de
sus necesidades individuales o de equipo.
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POSICIONAMIENTO Y
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1. Liderazgo: Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la
misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a
largo plazo e implantando todo ello en la organización mediante las acciones
y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en
asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e
implanta.
1a. Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan
como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia
Puntos Fuertes
¾ Hay evidencias de que, tanto la Misión, la Visión como los valores, están
definidos y documentados.
¾ Hay evidencia de su exposición en intranet e internet, en su página Web (más
de 100.000 visitas en lo que va de año, evidencian que, entre otras
informaciones de interés, los visitantes obtienen dicha información).
¾ Parece que el despliegue es sistemático y regular: cada año se presentan
explícitamente dichos valores, Misión y Visión a los alumnos-clientes
potenciales, en los centros de la zona, donde se presenta la oferta educativa
de este centro. Igualmente se presentan en reuniones de la Com. Pedagógica,
en reuniones con delegados, en las reuniones de inicio del curso de cada año.
Estas declaraciones parecen estar sistematizadas en algunas reuniones
formales y en otras, simplemente se refuerzan esporádicamente.
¾ Las informaciones derivadas del centro identifican que la Visión, Misión y
valores se confeccionaron hace 5 o 6 años.
¾ Parece evidenciarse sintonía y coherencia entre el comportamiento de los
responsables de la organización y la Misión y Valores.
¾ Según las informaciones derivadas del centro, parecen haberse tenido en
cuenta las expectativas de los diferentes grupos de interés (clientes: familias,
alumnado, empleados, u otros) como base de la definición de dichos principios.
Áreas de mejora
¾ No hay evidencias de que exista una revisión ni una actualización de la
definición de la Misión y Visión.
¾ No está claro que se realice una actividad de revisión de la efectividad de la
comunicación de la Misión y los principios.
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1b. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación
y mejora continua del sistema de gestión de la organización
Puntos Fuertes
¾ Se evidencia un nivel de tecnología muy alto, por delante del los 13 centros
específicos y del propio sector.
¾ Se evidencia la existencia de un Sistema de Gestión integrado en un sistema
de información, que conforma una amplia cantidad de indicadores que
permiten guiar y supervisar la actividad de los procesos clave y de apoyo.
Toda una serie de datos diversos sobre matrículas, sexos, inmigración,
empresas, inserción laboral, etc., en definitiva, toda la información relevante.
Facilitan el que este sistema sea columna vertebral del centro, incorporando
un cierto número de indicadores de gestión. Se utilizan los métodos derivados
de la sistemática de la administración educativa.
¾ El equipo directivo y demás responsables lideran su desarrollo y mejora
continua del Sistema de Gestión.
Áreas de mejora
¾ De la definición de indicadores, no se desprende una relación directa con
definición de objetivos que permita identificar medir resultados y analizar
desviaciones.
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1c. Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la
sociedad
Puntos Fuertes
¾ Existe un buen nivel de proactividad al respecto de emprender medidas de impulso
desde los responsables de la organización hacia el mantenimiento de relaciones con
sus grupos de interés, pues tiene una referencia clara de la importancia que esto
tiene para la buena gestión del centro. De ahí sus relaciones con empresas,
proveedores, familias, delegados de clase
¾ Se evidencia toda una serie de encuentros sistemáticos con empresas, cada 15 días,
a través de los tutores de formación-empresa. Esto permite conocer de primera
mano sus necesidades y expectativas e incorporarlas a la gestión diaria.
¾ En relación con los alumnos, mantienen toda una serie de reuniones formales
(tutorías) regulares y periódicas, semanales.
¾ En relación a entes sociales, ONG’s, tienen reuniones regulares. Con Asociaciones
de Vecinos, reuniones periódicas. Con los orientadores de Centros de la Zona,
quincenales, de forma periódica .
¾ En relación con la Concejala de Educación, viene siendo convocada al Consejo
Escolar regularmente, entre 2 y 5 reuniones por curso.
¾ Mantienen un proyecto llamado “Agenda 21”, a través del cual hay un enfoque de
empuje y apoyo a los temas relacionados con el medio ambiente en el centro. Tanto
alumnos como empleados, docentes y no docentes, responden a toda una serie de
medidas de reciclaje y otras medidas identificadas.
¾ Se evidencian toda una serie de charlas periódicas sobre temas de interés, con
invitación a alumnos y profesores (1 o 2 al mes).
¾ Cruz Roja asiste al centro sistemáticamente.
¾ Parecen realizarse reuniones de Directores de centros de la zona para plantear
temas conjuntos y de interés para todos.
Áreas de mejora
¾ No se evidencia un plan específico que integre todas las actividades del centro, en
relación con este subcriterio, lo que permitiría identificar una mayor sistematización.
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1d. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por
parte de los líderes.
Puntos Fuertes
¾ Parece evidenciarse que los miembros de esta organización tienen un alto nivel de
accesibilidad que se refleja en el día a día.
¾ La página Web, interactiva, permite realizar quejas y reclamaciones. Incluye un
buzón de sugerencias.
¾ Todo un sistema de bandejas, permite que se canalicen, en paralelo, reclamaciones,
instancias y propuestas de acciones de mejora.
¾ Se evidencia que la comunicación es fluida, a través de sus claustros y de su número
de reuniones sistemáticas con el equipo docente.
¾ Las reuniones periódicas del equipo directivo con los jefes de departamento
(Comisión de Coordinación Pedagógica) sirven para la transmisión de valores,
principios.
¾ Las reuniones periódicas del equipo directivo con el profesorado, a través de los
claustros, permiten transmitir valores y estrategias.
¾ Las reuniones del Consejo Escolar también permiten dar a conocer los objetivos del
centro.
¾ Se evidencia un sistema formal de reconocimiento. En él, se realiza una entrega de
premios a alumnos extraordinarios. También se realizan reconocimientos a
profesores con mayor número de convenios de prácticas, a los mejores
aprovechamientos tecnológicos, a las personas que se jubilan, a equipos de
mejora...
¾ Se identifican equipos de mejora conjuntos con alumnos, con un plan de acción
determinado y específico, en temas de medio ambiente, en instrumentación de
laboratorios. En todos los Departamentos parece existir esta dinámica. Se aprecia
que alrededor del 50 de la plantilla está inmerso en algún tipo de mejora específica.
Áreas de mejora
¾ No se evidencia la existencia de mecanismos que aseguren la recepción adecuada y
entendimiento de los mensajes emitidos desde el equipo directivo.
¾ No parece evidenciarse un sistema que permita una retroalimentación acerca de la
opinión que tienen los empleados sobre el Equipo Directivo.
¾ No parece que exista un plan integral de mejora del centros que identifique todas las
acciones que se llevan a cabo. Parecen estar identificadas en los Departamentos.
1.4=45
1.5=70
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1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en las organizaciones
Puntos Fuertes
¾ Parece evidenciarse, de forma clara, que se produce una identificación y selección
de los cambios necesarios para adecuar la Entidad Educativa. Así, por ejemplo, se
ha conseguido identificar toda una serie de cambios necesarios: introducir en las
aulas la mejora existente de capacidad en nuevas tecnologías, actividades dirigidas
a incrementar el número de alumnos, visitas, jornadas de puertas abiertas, desfiles
de modelos en la familia de textil, tratamiento de los grafitis del centro, detección de
obras de mejora en el edificio y su planificación en los períodos de fin de curso o
navidad (generando el menor impacto negativo en el centro), sistema de erradicación
de gente no deseada en el centro, tratamiento de las salidas extraescolares,
adaptación de la formación a diferentes turnos, matinal o vespertino en función de la
demanda, identificación de búsqueda de fondos para programas de patronaje....
¾ La forma en que se gestiona el cambio permite que sea comentado y discutido en los
claustros y en las reuniones de departamento, donde se ponen de manifiesto las
nuevas necesidades, se informa de las partidas presupuestarias existentes y su
destino.
Áreas de mejora
¾ No hay evidencias de revisión sistemática de la eficacia del cambio.
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2. Política y Estrategia. Cómo implanta la organización su misión y visión
mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés
y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son
el fundamento de la política y estrategia.
Puntos Fuertes
¾ Hay evidencias de realización de recogida de información en relación con los
potenciales alumnos, todos los años, en los centros de la zona. Se recaban
datos desde el Departamento de orientación.
¾ Parece existir una recogida de información de los alumnos que no cubren las
expectativas en las empresas de integración laboral. Se desarrolla una
adaptación individualizada alumno-empresa, con el fin de conseguir el mayor
éxito posible en dicha integración.
Áreas de mejora
¾ La política y estrategia no parece basarse en un análisis previo de las
necesidades de los grupos de interés a través de encuestas o estudios de
mercado.
¾ No hay evidencias de que se haya realizado ningún análisis amplio
comparativo de esta organización en relación con otras entidades.
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2b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del
rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la
política y estrategia
Puntos Fuertes
¾ Hay evidencia de toda una programación anual fruto de la recogida de
resultados de acciones de mejora, datos de resultados de alumnos,
respuestas de las empresas.
¾ Se realizan Memorias de fin de curso, con propuestas de mejora, sugerencias,
etc.
¾ A través de la legislación actual, el centro se ve dirigido a comunicar los
porcentajes de ausencias por familias que tienen un impacto directo en la
determinación de vacantes para el curso siguiente. Mediante este sistema se
optimiza la gestión de los recursos humanos.
¾ Parece claro que se recogen y consideran las informaciones más relevantes
de tipo socioeconómico y demográfico. Todas ellas se actualizan cada vez
que se inicia un proceso de planificación anual.
Áreas de mejora
¾ No está claro que la recogida y análisis de Resultados incluya la totalidad de
los procesos de la entidad educativa.
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2c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia
Puntos Fuertes
¾ Parece evidenciarse una identificación de los Factores Críticos de Éxito más
relevantes. Éstos radican en medidas sobre la calidad del profesorado, la
tecnología, la motivación de los alumnos y la relación con las empresas.
¾ Hay evidencias de que en el ámbito de la tecnología, si disfrutan de una visión
estratégica relevante. Una actualización de la Visión del centro, posiblemente
incorporaría aspectos relacionados con este tema.
¾ Parece que el Proyecto Educativo y el Plan Operativo guardan coherencia con los
Principios y Misión que conforman la cultura de la organización.
¾ Se procura que exista un cierto equilibrio entre las necesidades y expectativas de
los diferentes grupos de interés.
Áreas de mejora
¾ No está claro que su horizonte y visión estratégica abarque más del año lectivo.
¾ No parece que haya una documentación que soporte, en mayor medida, la
planificación estratégica.
¾ No está claro que haya evidencias de una revisión sistemática de la política y
estrategia, a partir del seguimiento del cumplimiento de los indicadores clave.
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2d. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave
y su comunicación.
Puntos Fuertes
¾ Parecen estar claras las competencias de los responsables del Centro.
¾ Se evidencia la existencia de todo un sistema de procedimientos establecido
que fundamentan la actividad clave del Centro, aunque no están identificados
los procesos. Este sistema de procedimientos permite el despliegue del
proyecto educativo.
¾ Parece que la comunicación de la estrategia y los planes operativos es
adecuada a cada nivel de la organización.
¾ Todos los empleados parecen conocer sus objetivos, aunque no están
definidos documentalmente y de forma individual.
Áreas de mejora
¾ No se ha desarrollado un Mapa de Procesos del Centro, que permita la
identificación de los Procesos Clave, Operativos y de Apoyo.
¾ No hay evidencias de revisión de la efectividad del esquema de procesos
clave, al no estar definidos.
¾ No hay un sistema de dirección por objetivos que permita correlacionarlos con
los indicadores clave procedentes de los procesos.
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3. Personas. Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el
conocimiento
todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual,
como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica
estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
Puntos Fuertes
¾ Parece existir un adecuado nivel de autonomía que permite la asignación de cargos
y puestos de responsabilidad a criterio del equipo directivo del centro, sin tener que
someterse a criterio de los servicios centrales.
¾ Se garantiza la igualdad de oportunidades, mediante el cumplimiento de la
legislación vigente.
¾ Se evidencia un Presupuesto Anual de Gastos en materia de Recursos Humanos.
¾ La web del centro permite, de forma interactiva, recoger quejas de empleados,
además de otros sistemas paralelos.
¾ Parece existir una gestión de recursos humanos activa en el centro, aunque no está
documentada en un plan específico (ver acciones de mejora).
Áreas de mejora
¾ No hay evidencias de un Plan específico y documentado de Recursos Humanos en
el centro, que permita el alineamiento con sus objetivos. La dotación de plantilla está
centralizada en la Consejería respectiva de la Comunidad de Madrid, y hay una
cierta distancia en cuanto a conseguir dotarse de las personas necesarias y con una
predefinición de los perfiles idóneos. La complejidad y los conocimientos específicos
necesarios para ocupar los puestos, no coinciden con los requeridos en los procesos
de selección.
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3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de
las personas de la organización.
Puntos Fuertes
¾ El colectivo de personas del Centro que no pertenecen al cuerpo de docentes
está involucrado en un Plan de Formación Externo, no interno.
¾ Los docentes participan de acciones de formación externas, fruto de
convocatorias realizadas desde la Consejería respectiva.
¾ Se realiza un esfuerzo de gestión del conocimiento a través de la utilización
del centro de documentación y el servidor.
¾ Parece evidenciarse la realización de algún ejercicio de identificación de los
conocimientos y habilidades de los puestos clave.
Áreas de mejora
¾ No hay evidencia de la existencia de un sistema establecido de evaluación del
rendimiento de las personas.
¾ No hay evidencia de la detección de necesidades individuales de formación en el
centro, que permitan el diseño de un plan de formación que integre las
necesidades de formación interna y externa de la plantilla.
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3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización
Puntos Fuertes
¾ Parece existir flexibilidad, junto con un espíritu de equipo a todos los niveles
de la organización.
¾ Parece haber evidencia de abundantes acciones de motivación y
reconocimiento por lo logros conseguidos en los equipos y a nivel individual y
un apoyo explícito a la acciones de mejora.
¾ El nivel de autonomía es alto, lo que permite un desarrollo de la creatividad y
la innovación en la organización.
¾ Parece evidenciarse un estímulo al trabajo en equipo y al fomento de la
colaboración con el fin de establecer las mejoras necesarias identificadas para
el centro.
¾ Se aprovechan las reuniones formales e informales para detectar las
oportunidades de mejora.
¾ Se elaboran memorias en las que se reflejan necesidades y propuestas de
mejora. Son analizadas en CCP, CE, claustro, etc.
Áreas de mejora
¾ No parece que la asunción de responsabilidades, independencia de criterio y
autonomía de acción conformen la cultura de la entidad educativa.
¾ No se conoce si las actividades de reconocimiento de la organización son
apreciadas por las personas de la organización, al no existir un sistema de
medida que determine el nivel de satisfacción de este subcriterio ( a través de
encuestas, grupos de discusión u otros).
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3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
Puntos Fuertes
¾ La Entidad Educativa ha desarrollado e implantado cauces de comunicación
eficientes, por los que se difunde la información relevante.
¾ Parece que el equipo directivo es accesible y permite tanto la comunicación
ascendente como descendente.
¾ A través del sistema de sugerencias de intranet, se potencia la información
ascendente.
¾ En las reuniones de Departamento se recogen las necesidades de
comunicación para transmitirlo al Consejo Escolar.
Áreas de mejora
¾ No parece evidenciarse que se desarrolle un plan de comunicación basado en
la detección previa de las necesidades de comunicación. Los canales de
comunicación, por tanto, no aseguran que sean adecuados a las necesidades
y expectativas de los empleados.
¾ Al no realizarse encuestas para medir la satisfacción de los empleados, se
desconoce si la comunicación practicada en el centro es suficientemente
apreciada por todos.
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3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
Puntos Fuertes
¾ Hay un sistema formal de reconocimientos a los empleados, como individuos y
como equipo, una vez conseguidos logros especiales. El número de
reconocimientos parece ser amplio y diverso.
¾ Con respecto a los temas medioambientales, existe un plan de impulso de la
concienciación que permite ir más allá de lo exigido por la legislación. Se
realizan mejoras continuas en este ámbito que alcanzan a la dinámica del
centro en materia de medio ambiente e implicación de los empleados
docentes y no docentes. Hay un hábito al reciclaje y se están consiguiendo
reducción de consumos. Tanto alumnos como empleados están inmersos en
estas acciones.
¾ Próximamente van a difundir en el centro, un decálogo de ahorros
energéticos, recogidas selectivas y otros aspectos de educación
medioambiental
¾ Los equipos y las instalaciones son de alto nivel, modernos y funcionales.
Áreas de mejora
¾ No hay evidencias de que se trate de un proceso sistemático y formal de
alineamiento de políticas de RRHH con el proyecto educativo.
¾ No parecen visualizarse todas las acciones en un plan conjunto, o bien
derivado del Plan Estratégico del centro.
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4. Recursos y Alianzas. Cómo planifica y gestiona la organización sus
alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
4a.Gestión de las alianzas externas.
Puntos Fuertes
¾ Hay evidencia de convenios firmados de colaboración relevantes entre el
centro y empresas para la realización de prácticas de los alumnos.
¾ Se producen comunicaciones de la dirección hacia los docentes del centro
sobre el camino seguido en la gestión del centro en sus relaciones con las
empresas.
¾ Parece que el enfoque estratégico de las alianzas externas tiene un impacto
positivo y se gestiona adecuadamente, a través de un enfoque sistemático y
planificado que permite la revisión de los resultados. Cada 15 días los
alumnos se ven convocados para realizar el seguimiento de sus prácticas.
Áreas de mejora
¾ No hay evidencia de que se hayan definido acciones de mejora conjunta en la
mayoría de los casos.
¾ No parece haber evidencia de comparaciones ni estudios de benchmarking
sectoriales.
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4b.Gestión de los recursos económicos y financieros.
Puntos Fuertes
¾ El proceso de soporte para controlar los recursos económicos y financieros
viene definido por la Administración Autonómica. Se realiza un presupuesto
anual en el centro y se realizan revisiones.
¾ Hay evidencia de realizar esfuerzos para conseguir autofinanciación adicional
por distintas vías, lo que les permite una mayor holgura a la hora de cumplir
propósitos específicos en los departamentos.
¾ Desde la dirección del centro se potencia la detección de necesidades para
incluir en los presupuestos anuales y la identificación se realiza desde los
diversos departamentos del Centro. El enfoque está unificado de manera que
desde el Centro se realiza un ejercicio de previsión del gasto anual.
¾ Parece, según indica el equipo de autoevaluación, que hay evidencia de la
existencia de un Plan económico-financiero que prevé las acciones clave a
medio plazo (no sólo las obras de infraestructura), y de donde se retoman las
acciones para incorporar en el presupuesto anual, aunque no se identifican en
él riesgos financieros por considerarse a sí mismos como un centro de
Administración Pública que no está sujeto a tal análisis de riesgos.
Áreas de mejora
¾ No se evidencia la periodicidad con que se revisa el citado Plan económico-
financiero de análisis y previsión a medio plazo.
¾ No hay evidencia de que los indicadores de previsión responden a una
identificación de Factores Críticos de Éxito.
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4c.Gestión de los edificios, equipos y materiales.
Puntos Fuertes
¾ Hay evidencia de la existencia de un Plan de Mantenimiento Integral,
correctivo y preventivo, con un presupuesto asociado a conservación.
¾ Se reponen las instalaciones obsoletas y se desarrollan políticas de reducción
de consumos.
¾ Hay evidencias de la existencia de una política medioambiental que
desarrollada más allá de dos ciclos académicos y que parece estar
inculcándose en la plantilla. Se observa un esfuerzo considerable por los
sistemas de reciclaje.
¾ Está previsto, aunque en el momento de la autoevaluación no está
implantado, el despliegue comunicativo a alumnos y empleados, de un
decálogo a favor de medidas de protección medioambiental.
Áreas de mejora
¾ No se evidencia la existencia de un Plan integral de mantenimiento que
permita integrar: mantenimiento correctivo y preventivo.
¾ No parece evidenciarse un hábito de conservar, mantener y potenciar los
recursos globales no renovables.
¾ No hay evidencia de una utilización de los activos que apoye la política y
estrategia con un sistema planificado.
¾ No parece evidenciarse una política de protección medioambiental que incluya
reducción de consumos.
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4d. Gestión de las tecnologías.
Puntos Fuertes
¾ Parece evidenciarse que se realiza un ejercicio de identificación de las
tecnologías y medios didácticos innovadores y se incorporan en función de su
rentabilidad e impacto en la enseñanza.
¾ El nivel de dotación tecnológica, medios didácticos y de instalaciones se sitúa,
ajuicio del equipo evaluador, claramente por encima de la media del sector.
Áreas de mejora
¾ No hay datos comparativos que referencien “su sentimiento” de ser referencia
en el sector. A pesar de ello identifican algunas experiencias donde han sido
pioneros, como un programa para secretarias y un muy alto nivel tecnológico
en el centro
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4e. Gestión de la información y del conocimiento.
Puntos Fuertes
¾ Parece que existen evidencias de que la información es sistemática y
mayoritariamente está integrada en los sistemas de información de la entidad
educativa.
¾ Están documentados los procedimientos básicos de la actividad principal del
de la organización. Se revisan y actualizan de modo periódico.
¾ Se tienen en cuenta las necesidades de información de los Grupos de interés.
¾ La mayoría de la información está mecanizada, se garantiza su seguridad y se
controla su acceso, tanto para alumnos como para profesores.
¾ Todos los colectivos tienen fácil acceso a la información necesaria. Folletos,
web, tablones de anuncios, servidores de acceso a los empleados y/o
alumnos, tutorías aseguran un acceso cómodo y eficaz.
Áreas de mejora
¾ No parece que existan procedimientos de análisis de la eficacia de la
información y acciones de mejora de la misma.
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5. Procesos. Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos
para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente,
generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.
5a.Diseño y gestión sistemática de los procesos.
Puntos Fuertes
¾ El proceso clave (educativo) viene definido por la administración educativa y
está suficientemente definido y documentado. Están descritos los
procedimientos, aunque este desarrollo no parece alcanzar, la gestión del
conocimiento.
¾ Los procesos de apoyo de recursos humanos y de economía y administración
financiera, también están suficientemente procedimentados.
¾ En función de la estrategia y proyecto educativo del centro, la identificación de
los procesos clave ha permitido realizar un despliegue de objetivos.
¾ Parecen tener indicadores clave y métricas, derivados del proceso clave y los
del proceso de apoyo de administración económica.
Áreas de mejora
¾ No hay evidencias de la existencia de un Sistema de Gestión por procesos, ni
se ha llegado a definir un Mapa de Procesos del Centro.
¾ No hay evidencia de la existencia de definición de interfaces con clientes y
proveedores en el diseño de procesos y su implantación.
5.1=35
5.2=35
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5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés,
generando cada vez mayor valor
Puntos Fuertes
¾ En sus relaciones con las empresas, han mejorado mucho en el seguimiento
de los resultados , en función de los objetivos esperados.
¾ Parece ser que se miden las desviaciones entre los objetivos y los resultados
de los indicadores de los Procesos y se desarrollan acciones correctoras.
¾ Hay algunas evidencias de mejora de los procesos basados en sugerencias
de innovación o mejora de los empleados.
Áreas de mejora
¾ No parece que existan abundantes evidencias de mejora de los procesos
basados en sugerencias de innovación o mejora de los empleados.
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5c.Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándonos en las
necesidades y expectativas de los clientes.
Puntos Fuertes
¾ Hay evidencias de que los cursos de formación se diseñan y desarrollan
respondiendo a la política y estrategia del centro y adecuándose al entorno
social y económico.
¾ Se tienen en cuenta informaciones procedentes del mercado, sector y de los
propios clientes (alumnos y familias principalmente).
¾ Los servicios de la entidad educativa están en un buen nivel en relación con
los estándares del sector.
¾ Todos los años hay revisiones en los Departamentos, donde se analizan las
necesidades y nuevas expectativas de los alumnos, se adaptan los horarios,
etc, de forma que parece existir un procedimiento en relación con este
proceso de diseño de cursos y servicios, aunque no se evidencia un sistema
de revisión de la eficiencia en el proceso de definición de los nuevos servicios
en el centro.
Áreas de mejora
¾ Parece no haberse tenido en cuenta, a la hora de definir la mejora en los
servicios existentes, medidas de la satisfacción de alumnos y familias, debido
a la no existencia de sistemática de medida de la percepción en el centro.
¾ No tienen mediciones en relación con los estándares del sector, por lo que no
conocen, de forma fehaciente, si están por encima de los estándares del
sector.
5.4=45
5.5=20
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5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
Puntos Fuertes
¾ Parece que todos los servicios de la entidad educativa, disponen de
procedimientos de control asociados, que aseguran su prestación de acuerdo
a los estándares definidos, según indica el equipo autoevaluador.
¾ Igualmente, parece que el profesorado emplea herramientas para registrar, no
sólo las cualificaciones de los alumnos, sino también el grado de ejecución de
la programación (control de las actividades de aula realizadas) y el control del
proceso (comparación entre objetivos de calidad-criterios de aceptación-
resultados obtenidos).
¾ Habitualmente, se procura una anticipación de los fallos, proponiendo
acciones de mejora antes de que sucedan.
¾ Parece existir un proceso sistemático de revisión y control de la prestación de
servicios, así como del cumplimiento de los compromisos adquiridos.
¾ Se diseñan y prestan cursos y servicios complementarios (actividades
extraescolares, y otros).
Áreas de mejora
¾ No se desarrollan medidas para el control de la eficacia del proceso.
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5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Puntos Fuertes
¾ Hay evidencias de la existencia de canales formales e informales para la
transmisión de las quejas.
¾ A través de las reuniones entre tutores, jefes de departamento, equipo
directivo se reciben las quejas de los alumnos, aunque no se deriva de ello
que el tratamiento sea sistemático, periódico y regular.
¾ También se evidencia que mantienen un sistema de casilleros que les permite
recoger quejas o necesidades , lo que también se fortalece con la recogida de
quejas y sugerencias a través de la Web. Parece, también, que el sistema de
reclamaciones tiene un tratamiento de las tales, asociado.
Áreas de mejora
¾ No hay evidencias de una sistemática de recogida de la satisfacción del
alumno.
¾ No parece que se desarrollen proyectos y actividades conjuntos, alumnos-
profesores, para abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones.
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6. Resultados en los clientes. Qué logros está alcanzando la organización en
relación con sus clientes externos.
6a. Medidas de percepción.
Puntos Fuertes
¾ Hay evidencias de medidas y análisis de los indicadores relacionados con
resultados académicos e inserción laboral, que se realizan con una
periodicidad superior al año.
¾ Las Juntas de Evaluación, las reuniones con tutores, las conversaciones con
profesores y los cuestionarios de inserción laboral permiten conocer alguna
información periódica en relación con la satisfacción de alumnos.
¾ Hay evidencias de obtención de datos de satisfacción de las empresas y se
marcan objetivos en función de ellos.
Áreas de mejora
¾ No hay evidencia de la realización de las encuestas de percepción necesarias
que permitan diagnosticar todos aquellos aspectos relacionados con la
satisfacción de los alumnos en su globalidad.
¾ No parecen haberse identificado los indicadores más significativos en relación
con la satisfacción de los clientes, que permitan seleccionar objetivos de
mejora para el centro.
¾ No hay evidencia de que se realicen comparaciones con otras organizaciones
del mismo sector, con el fin de analizar sus datos y poder estimular a la
mejora, aunque sí existen informaciones de las empresas sobre el nivel de los
alumnos de este centro en relación con el nivel de otros centros.
6.1=15
6.2=15
6.3=15
6.4= 0
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