INFORME DE GESTIÓN BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
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INFORME DE GESTIÓN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
junio 2016 – junio 2018
Contiene las principales gestiones realizadas bajo la
administración del Doctor Luis Enrique Dussán López como
Presidente del Banco Agrario de Colombia
Vicepresidencia de Planeación y Desarrollo Corporativo
Gerencia de Planeación Corporativa
Julio 2018
Tabla de contenido
1. MENSAJE DR. LUIS ENRIQUE DUSSÁN LÓPEZ .................................................... 2
2. PRINCIPALES TEMAS EN CURSO........................................................................... 4
2.1 MEJORA DEL CRÉDITO AGROPECUARIO ................................................................... 4
2.1.1 Modelo de atención y relacionamiento ............................................................. 4
2.1.2 Mejoras al Proceso de Crédito ......................................................................... 5
2.2 CRÉDITO AGROPECUARIO COMO UNA NUEVA CATEGORÍA DE CRÉDITO....................... 6
2.3 PRODUCTOS, CANALES Y SERVICIOS EN DESARROLLO ............................................. 6
2.3.1 Productos ......................................................................................................... 6
2.3.2 Canales .......................................................................................................... 12
2.3.3 Fiduagraria ..................................................................................................... 15
2.4 SEGURO AGROPECUARIO .................................................................................... 16
2.5 AJUSTE INSTITUCIONAL ........................................................................................ 16
2.5.1 Procesos ........................................................................................................ 16
2.5.2 Reestructuración Organizacional ................................................................... 17
2.5.3 Simplificación y optimización de procedimientos ............................................ 17
2.6 FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL .......................................................................... 17
2.7 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ADMINISTRATIVO .............................................. 18
2.7.1 Gestión humana ............................................................................................. 18
2.7.2 Contratación de bienes y servicios ................................................................. 20
2.7.3 Tecnología ..................................................................................................... 21
2.8 GOBIERNO CORPORATIVO.................................................................................... 24
2.9 RIESGOS............................................................................................................. 25
2.10 TRATAMIENTO Y ALIVIOS DE CARTERA PARA CRÉDITOS DEL SECTOR AGROPECUARIO.
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3. RESULTADOS DEL NEGOCIO ............................................................................... 30
3.1 ESTADOS FINANCIEROS ....................................................................................... 30
3.2 CARTERA DE CRÉDITOS ....................................................................................... 33
3.3 CAPTACIONES DEL PÚBLICO ................................................................................. 36
3.4 GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS ......................................................................... 37
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1. Mensaje Dr. Luis Enrique Dussán López
Desde mediados de 2016, y por cerca de dos años he desempeñado orgullosamente el
cargo de Presidente del Banco Agrario de Colombia, trabajando con pasión para contribuir
al desarrollo rural y del sector agropecuario de nuestro país.
Acorde con el propósito de la entidad encargada de fortalecer la profundización financiera
en el sector agropecuario y como aliado de los campesinos de Colombia, nos enfocamos
en redirigir las acciones hacia los segmentos claves para el desarrollo rural, promoviendo
con ello el cierre de la falla del mercado para proveer de servicios financieros a los
pequeños productores del campo. Durante este período, en cartera de desarrollo rural se
pasó de $8.3 a $10.5 billones y en cuanto a pequeños productores agropecuarios, les
otorgamos 690 mil créditos, incrementando en 39% las operaciones entre el 2016 y 2017 y
con ello sobrepasamos el millón de créditos en cartera para esta población.
Para consolidar estos resultados el Banco viene trabajando, a través de varios proyectos e
iniciativas, en el replanteamiento del modelo de atención y relacionamiento especialmente
para los pequeños y medianos productores agropecuarios, buscando ofrecer una atención
más personalizada, con originación, acompañamiento y asesoramiento en campo, con
preanálisis de crédito en tiempo real, diferenciada para cada tipo de segmento de clientes
y con gestión preventiva de cartera.
Adicionalmente conformamos un equipo de más de 1.000 asesores en campo encargados
de recorrer el país y visitar a los campesinos en sus fincas y veredas, ofreciendo soluciones
financieras a la medida de sus necesidades y usando tecnología como el Agrobac y la
georreferenciación. Y con nuestro programa de educación financiera y económica,
pasamos de 22 mil en 2016 a 833 mil en 2017 habitantes rurales capacitados. En el
desarrollo de estas iniciativas, mediante brigadas especiales hicimos presencia en los
espacios territoriales de reincorporación, así como en el programa de erradicación de
cultivos ilícitos.
Así mismo, se fortaleció el portafolio de productos y servicios al sector agropecuario a través
de diversas iniciativas como el modelo de redes productivas, el cual ofrece atención
diferenciada y productos diseñados a la medida de cada integrante de las principales
cadenas productivas. La primera fue la del sector cafetero. También lanzamos Agrolisto,
un programa diseñado para brindar mayores facilidades de crédito a los mejores clientes
del segmento pequeño productor agropecuario, mediante la aprobación anticipada de un
nuevo crédito, sin trámites y tasa de interés especial; Se escogieron inicialmente 240 mil
pequeños productores. Y se están diseñando o rediseñando una importante cantidad de
productos, especialmente para medianos productores.
Por otro lado, extendimos de manera importante nuestros puntos de atención en el territorio.
Así, definimos la apertura de 45 nuevas oficinas tradicionales y 98 oficinas extendidas
“Banco Agrario más Cerca”, recuperando la presencia del Estado en el territorio. Con ello y
la ampliación de corresponsales y cajeros automáticos, extendimos nuestra atención al
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95,6% de los municipios de Colombia. Adicionalmente logramos la modernización de más
de 500 oficinas en infraestructura física y dotaciones para brindar un mejor servicio y se
definió la política de compra de inmuebles.
Con respecto a nuestro talento humano, implementamos la nivelación de salarios con la
mediana del mercado de Entidades financieras, favoreciendo a la fecha al 66% de
colaboradores del Banco y en el 2019 se llegará a la cobertura total. Rediseñamos el
modelo de reconocimiento al desempeño, con un nuevo gobierno interno, nivelaciones
internas más justas y un sistema de evaluación de desempeño ajustado a nuestra misión.
Reestructuramos el proceso de selección, permitiendo mayor participación, transparencia
y oportunidad en el cubrimiento de las vacantes, a través del portal web. Promovimos al
talento humano, lo cual permitió pasar del 36% de vacantes cubiertas con personal interno
en 2016, al 60% en 2017 y al 77,1% en junio del 2018. Adicionalmente logramos la
vinculación a la planta de personal de 593 personas contratadas bajo modalidad de
temporal. Implementamos diversas estrategias para el desarrollo de nuestro talento
humano elevando su nivel de competencia: Diplomados de Gestión Consultiva Financiera
Agropecuaria, talleres en fortalecimiento de Gestión del Desempeño, programas de
fortalecimiento del liderazgo, el Plan de Transformación Cultural y la creación de la Unidad
de Gestión de Cambio.
Todo lo anterior ha redundado en el Ambiente Laboral de la entidad, en donde se observa
la constante y sostenida mejora de 4 puntos porcentuales, durante el periodo 2016-2017,
bajo la metodología del Instituto Great Place to Work; y la disminución del Índice de
Rotación anualizado de la entidad, el cual pasó del 7.52% al 5.98% durante el periodo junio
2016 a junio 2018.
Así mismo y entendiendo la modernización tecnológica como estrategia evolutiva de los
activos tecnológicos de la organización, se fortaleció el gobierno de infraestructura
tecnológica basados en buenas practicas ITL, se implementaron herramientas de valor
agregado para las funciones misionales del Banco como Agrobac, Movilidad, Virtualización
y Portal de Depósitos Judiciales, Nueva Banca Virtual, Aplicación de Banca Móvil, Billetera
Móvil Campesina, Biometría y Banca Seguros.
Convencidos de la necesidad de fortalecer el Gobierno Corporativo del Banco, de la mano
de nuestra Junta Directiva realizamos ajustes significativos en las instancias de Gobierno
de Asamblea de Accionistas, Junta Directiva y sus Comités de apoyo y Comités de la
Administración. Así mismo, comprometidos con los procesos de mejoramiento continuo y
cambio, desatrasamos y fortalecimos la gestión sobre los hallazgos de los entes de control,
avanzando significativamente en la ejecución de acciones oportunas y eficaces para cerrar
las brechas identificadas.
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Finalmente, presentamos en este documento algunas iniciativas de carácter estructural que
consideramos necesario avanzar, para consolidar la gran misión que le corresponde al
Banco en su aporte al desarrollo rural: el cambio de su naturaleza jurídica, su
democratización accionaria y fortalecimiento en Gobierno Corporativo, la creación de la
categoría de crédito agropecuario en el sistema financiero y el tratamiento de cartera de los
campesinos en situaciones adversas ajenas a su voluntad, el desarrollo del seguro
agropecuario ligado al crédito, la consolidación del nuevo modelo de atención y
relacionamiento y la reestructuración organizacional, entre otros.
Cordialmente,
LUIS ENRIQUE DUSSAN LÓPEZ
Presidente Banco Agrario de Colombia
2. Principales Temas en curso
2.1 Mejora del crédito agropecuario
2.1.1 Modelo de atención y relacionamiento
El Banco viene trabajando en el replanteamiento del modelo de atención y relacionamiento
especialmente para los pequeños y medianos productores agropecuarios, buscando
ofrecer una atención más personalizada, con originación, acompañamiento y
asesoramiento en campo, con pre análisis de crédito en tiempo real.
Se busca que quien origina el crédito, con pleno conocimiento y entendimiento del cliente y
su actividad productiva, asesore y capacite en el proceso de solicitud, acompañe y realice
el control de inversión durante el desarrollo de la actividad productiva del cliente y realice el
cobro de la cartera especialmente de manera preventiva. Para ello adelantamos varios
proyectos e iniciativas estratégicas, con diferentes niveles de avance que se vienen
articulando para llegar al modelo deseado; entre otras:
✓ Educación Económica y Financiera enfocado en desarrollar en los habitantes rurales
sus derechos y deberes como consumidor e incorporando en el contenido conceptos
como el ahorro y el correcto manejo de las finanzas, mediante el conocimiento de
los productos y servicios, las condiciones, los requisitos, los costos, derechos y
deberes, las medidas de seguridad y los canales de comunicación.
✓ Proyecto MEGA (Cooperación Canadiense) que ajusta el modelo de atención e
incluye la herramienta AGROBAC para el pre análisis de crédito en tiempo real,
optimiza el proceso de crédito para el pequeño y mediano productor agropecuario,
reduciendo el nivel de negaciones y devoluciones.
✓ Proyecto FENIX para reducción de tiempos y automatizaciones en el proceso de
crédito.
✓ Asesores integrales en campo dotados con tecnología móvil para brindar atención
en tiempo real.
✓ Proyecto de Movilidad, cuyo principal objetivo es dotar a las fuerzas comerciales,
con una solución tecnológica que facilite su rol diario en campo, para lo cual se tiene
como promesa, en la presente etapa, implementar un desarrollo tecnológico que
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transversalmente y fuera de línea facilite las labores de ubicación, monitoreo y
control, toma de información, recaudo y contactabilidad en Campo.
✓ Piloto de Oficinas INTEGRA, que busca probar en campo las diferentes iniciativas
del nuevo modelo, liberando de carga operativa a la fuerza comercial para su mayor
movilidad.
✓ Biometría, que en principio se está integrando a la contratación de la Carpeta única
virtualizada de Clientes.
✓ Proyecto de Seguimiento a Inversiones Agropecuarias, con el objetivo de fortalecer
los esquemas de seguimiento y acompañamiento a los proyectos agropecuarios que
financia el BAC, a través de procesos eficientes que optimicen el costo de la
operación, mejoras en tiempos de proceso, lograr un conocimiento integral del
cliente y obtener una alta calidad de información a través de la contratación directa
de profesionales de campo.
✓ Sinergia de Cartera con fuerzas comerciales, que incorpora la función de cobro en
dichas fuerzas, especialmente el preventivo y administrativo.
2.1.2 Mejoras al Proceso de Crédito
El Banco a través de la iniciativa FENIX viene implementando distintas medidas con el fin
de: i) reducir los tiempos que transcurren para el desembolso de los créditos, ii) disminuir
las devoluciones de los créditos por ausencia de información que impida el análisis del
crédito y iii) mejorar la pertinencia en las decisiones sobre los créditos con el fin de evitar la
negación errada de éstos. Entre estas se destacan la consulta anticipada en Datacrédito en
la Originación, referenciación a través del call center, desmaterialización de la carta de
decisión, redescuento posterior al desembolso, mejora continua en la gestión de
devoluciones y automatización en la generación de la amortización con gradientes y
amortización homogénea.
Como resultado de estas acciones se han logrado reducir los tiempos desde la radicación
de documentos por parte del cliente hasta el desembolso de los créditos en 1,2 días,
pasando de 12,9 días promedio en junio 2016, a 11,7 días promedio a corte junio 2018.
Adicionalmente se han están implementando iniciativas en el proceso de desembolsos, con
las cuales se pretende obtener los siguientes beneficios:
✓ Reducir aproximadamente 12 días en la constitución de garantías en las
operaciones que requieran esto, lo que representará una reducción de
aproximadamente 1,2 días en el tiempo promedio ponderado de todas las
operaciones de crédito.
✓ Incrementar los controles en desembolsos al automatizarse las operaciones y dejar
las validaciones actuales realizadas por desembolsos.
✓ Liberar capacidad en la fábrica de desembolsos que permitirá incrementar el número
de operaciones atendidas y reducir los tiempos de espera de estas.
✓ Evitar errores operativos al reducir la interacción de los funcionarios en la operación.
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2.2 Crédito agropecuario como una nueva categoría de crédito
Para promover el crecimiento del sector y el acceso a los factores de producción en el
campo, es necesario replantear o reformular los lineamientos en materia de crédito, que
conduzcan a la reglamentación del “crédito agropecuario” como una nueva categoría de
crédito, en razón a los elementos diferenciadores de este segmento con respecto a las
categorías existentes (Crédito comercial, consumo, de vivienda y microcrédito).
La creación de esta nueva categoría da respuesta a varias dificultades que se generan en
la administración de este tipo de crédito, dentro de los cuales se destacan los siguientes:
• La altura de la mora es igual para cualquier categoría de crédito (30 días). No obstante,
la periodicidad de los ingresos del sector agropecuario es absolutamente distinta, y
claramente no es mensual, y en caso de siniestro, la recuperación de la actividad
económica es de mediano y largo plazo.
• Las calificaciones son genéricas en cuanto al plazo de vencimiento, pero no tienen en
cuenta las causas de no pago. Para el caso del sector agropecuario, hay una diferencia
importante, en cuanto al no pago por mal hábito, y el no pago por una afectación
climática, biológica o de mercado, generalizada o en una microrregión.
• El impacto de las calificaciones en el sistema financiero a la hora de otorgar nuevos
recursos para reactivar al productor en su actividad económica, si bien la norma no
restringe la colocación de los mismos, si se dificulta por la relación con el sistema de
provisiones.
Como sustento de lo anterior el artículo 66 de la Constitución Política establece que “las
disposiciones que se dicten en materia crediticia podrán reglamentar las condiciones
especiales del crédito agropecuario, teniendo en cuenta los ciclos de las cosechas y de los
precios, como también los riesgos inherentes a la actividad y las calamidades ambientales.”
De la misma manera, es importante anotar que a criterio de la Misión para la Transformación
del Campo, encabezada por el Departamento Nacional de Planeación (Diciembre de 2014),
es fundamental que los instrumentos financieros ofrecidos a la población rural, respondan
a la nueva realidad económica del país, esto es, a la continua política de integración con
los mercados internacionales, la fluctuación en los precios internacionales de los productos
básicos y la tasa de cambio; las reformas institucionales y la desaparición de algunas de
las entidades financieras dedicadas exclusivamente al desarrollo del sector.
2.3 Productos, canales y servicios en desarrollo
2.3.1 Productos
• Agrolisto
Es un préstamo que beneficia a los pequeños productores que han demostrado el mejor
comportamiento en sus hábitos crediticios, mediante el otorgamiento de un nuevo préstamo
aprobado de forma anticipada, con una menor tasa y sin necesidad de realizar un trámite
ni presentar documentos adicionales.
6Con este producto se ha premiado el buen comportamiento de 240 mil pequeños
productores, de los cuales se han gestionado 160 mil con un promedio mensual de gestión
a través de las oficinas de 11 mil. Desde abril de 2017 a junio de 2018 se han realizado 47
mil desembolsos por un total de $139 mil millones (Promedio por desembolso $2.9
millones).
Actualmente se encuentra en construcción este producto para medianos productores.
• Redes Productivas
Redes Productivas es un modelo de relacionamiento y atención personalizada con una
oferta de valor diferencial orientada principalmente al pequeño productor. El modelo integra
a los miembros de las diferentes cadenas agropecuarias, se construye a la medida de los
productores y funciona tomando como punto de partida un cliente integrador, a partir del
cual sus clientes, empleados y proveedores reciben también los beneficios que el Banco
Agrario le ofrece. Este modelo de atención se articula con un portafolio de productos
transaccionales, del pasivo y del activo, para cada uno de los integrantes (eslabones).
En la actualidad se tiene diseñada una oferta de valor para el sector café y se encuentra en
etapa de masificación desarrollando 14 nuevas redes, 2 desde la Banca Agropecuaria y 12
desde la Banca Empresarial; se están finalizando de construír ofertas para el sector
ganadería -subsector lácteo- y sector arroz; y se ha definido como ruta de trabajo para el
corto plazo trabajar en ofertas para los sectores priorizados de palma, cacao y caña.
• Cash Managment
El Banco se encuentra en el desarrollo de un proyecto que le permita contar con un modelo
de atención especializada, así como con un portafolio de productos y servicios que
responda a las necesidades del cliente, para una mejor administración de su efectivo a
través del portal virtual del Banco. Con ello la entidad cerrará las brechas de producto y de
funcionalidades, que actualmente existen de cara al mercado trabajando en dos frentes:
El primero es la implementación de un modelo de atención especializada, liderado por
consultores Cash Management (expertos de producto). Éste permitirá asesorar y proveer
al cliente un portafolio integral de servicios transaccionales estructurados a su medida,
7fundamentado en soluciones electrónicas y aprovechando la amplia cobertura del Banco
Agrario de Colombia.
El segundo será complementar el portafolio de productos y servicios transaccionales,
logrando cerrar brechas frente a la competencia. Los productos y funcionalidades que se
trabajan en el año 2018 y 2019, son: Recaudo de Impuestos, Recaudo de consulta y reporte
en línea, Portal Pagos, Rediseño Producto Pago de Nómina, y Gestión de Giros a través
de la Nueva Banca Virtual.
• Banca Virtual Fase II
En línea con el uso de nuevas tecnologías, para mejorar los índices de derivación
transaccional y descongestión de oficinas, el Banco, colocó a disposición de sus clientes la
nueva versión del canal banca virtual, que le permite tener al Banco en la internet, para
realizar desde la comodidad de sus hogares o sitios de trabajo todo tipo de transacciones
con altos estándares de seguridad y oportunidad. Con esta nueva versión, que cuenta con
más de 125 mil clientes inscritos, el canal muestra un crecimiento transaccional del 17% al
pasar de 31,9 millones de transacciones en el 2016 a una cifra de 37,4 millones en 2017
• Comex
El Banco estableció la necesidad de mejorar su propuesta de valor para los clientes persona
jurídica que realizan operaciones de Comex y moneda extranjera, para lo cual, se ha venido
integrando al portafolio de servicios del banco productos específicos que ofrece la
competencia en esta materia.
Para tal fin, en los últimos 6 meses se han evaluado condiciones y tendencias de mercado,
clientes potenciales, modelo de atención y opciones de apalancamiento en moneda
extranjera con el firme propósito de desarrollar estrategias rentables que conlleve al
posicionamiento de este producto.
Se activaron relaciones con diferentes Bancos internaciones con el fin de contactar Bancos
Corresponsales para refrendar relaciones, vincular nuevos y definir condiciones de
acercamiento. Con este producto se están contabilizando operaciones de Giros
Financiados y Prefinanciación de Exportaciones. Así mismo, se está estructurando la Línea
de Capital de Trabajo.
• Modelo Estratégico de Tesorería
El Banco tiene un proyecto especial en curso que busca tener una oferta de valor integral
enfocado en productos de Tesorería y Comercio Exterior (atención, canales, productos y
modelo de relacionamiento) para clientes de las Bancas Agropecuaria y Comercial, que
complementen la oferta de las redes productivas y cadenas agroindustriales,
implementando 23 iniciativas a nivel funcional, de negocio y tecnológico que permitan
contar con un modelo de negocio competitivo en productos de Tesorería.
Desde el 3 de julio se dio inicio a los pilotos de la Estrategia Comercial y el Modelo de
Atención y Relacionamiento de Productos Especializados en las Bancas Comercial (3 de
Julio) y Agropecuaria (16 de Julio), dando capacitaciones a más de 100 funcionarios entre
8Gerentes de Cuenta, Gerentes Regionales, Gerentes Zonales, Directores de Oficina,
Coordinadores y Profesionales Senior, además de lograr en tres semanas de piloto 11
operaciones de compra/venta de divisas por un valor de negociación de más de $2 millones
de dólares. Por otro lado, la iniciativa de modificación y/o creación de 9 cargos en las
Vicepresidencias Financiera y de Riesgos fue aprobada en el Comité de Estructura
Organizacional el 23 de julio, con el objetivo de fortalecer la gestión de la estructura del
balance y mejorar la administración de los riesgos estructurales; y en el frente de tecnología
de 17 requerimientos tecnológicos en los aplicativos PORFIN y ALFYN de la Gerencia de
Tesorería, ya se tienen 2 en operación y se planea la entrada a producción de los restantes
en los próximos 12 meses.
• Jóvenes rurales
El objetivo es contribuir al desarrollo rural y el relevo generacional facilitando el acceso a
los productos y servicios financieros con el propósito de apoyarlos en el desarrollo de sus
proyectos productivos. Adicionalmente se generan Alianzas estratégicas (público-privadas)
cuyo objeto sea la formación y capacitación de población rural en desarrollo de
competencias laborales y creación de proyectos productivos.
La línea especial “Mi primer crédito” al tipo de productor Joven Rural ofrece alternativas de
crédito a jóvenes colombianos entre 18 y 25 años con el fin de apoyarlos en el desarrollo
de sus proyectos productivos, ya sea para Capital de Trabajo o Inversión. Se ofrece tasa
especial y adicionalmente beneficios e incentivos en programas especiales a través de
FINAGRO. Para incentivar el uso de esta línea, a partir de agosto de 2018 se hará un
despliegue importante de comunicación a través de las oficinas, página Web del Banco y
Redes Sociales, con el fin de beneficiar a la mayor cantidad de jóvenes rurales posible.
Con nuestras líneas tradicionales, del año 2016 a junio del 2018 el Banco logró un total de
53.637 desembolsos para el joven rural por un monto de $ 340.191 mil millones, con un
saldo de cartera de $ 376.363 millones de pesos.
• Forestales
Se busca facilitar al sector productivo forestal el acceso al crédito, de acuerdo a sus
necesidades según su especie y etapa productiva del proyecto. El Banco ofrecerá líneas
con condiciones específicas que incluye el establecimiento, el mantenimiento y los sistemas
agroforestales (maderables + perennes).
Entre los principales beneficios que traerá este producto son reducir cartera vencida al
financiar de acuerdo al ciclo productivo por especie, ampliar portafolio y atención de clientes
Forestales – Bosques Comerciales y arreglos forestales, posicionar al Banco Agrario como
una entidad que Prioriza el desarrollo de este sector, demostrando compromiso con el
medio ambiente, preservando y conservando los recursos naturales.
• Garantías Mobiliarias
El Banco busca la ampliación de las garantías a recibir, lo cual debe redundar en mayor
facilidad de acceso al crédito, en el volumen de colocaciones y en la mitigación de los
9riesgos asociados a los productos de crédito. Dentro de este marco y como un primer paso,
ya se dio la aceptación del vuelo forestal como garantía.
• TC Agroinsumos
Siendo los insumos agropecuarios uno de las principales costos de producción, que por
dificultades en el acceso y oportunidad en la financiación se encarecen y en ocasiones se
convierten en un factor de posición dominante en las cadenas productivas, consideramos
necesario convertir a la Tarjeta de Crédito de Agroinsumos en una de las principales
herramientas de financiación del sector rural, gracias a sus beneficios de tasa de interés
preferencial, cuota de manejo gratis y poder seleccionar el plazo de pago. Queremos
posicionarla y mejorar el hábito de uso presencial y virtual. Paralelamente, estamos
ampliando la aceptación del producto en los comercios que participan en la cadena
productiva agropecuaria, por medio de la vinculación de Adquirencia (CREDIBANCO Y
REDEBAN). Finalmente, estamos ampliado el segmento objetivo del producto, mejorando
los cupos otorgados para que puedan ser utilizados también por los Medianos Productores
Agropecuarios.
• Cupo Rotativo
Nos encontramos en proceso de ajuste pues se pretende contar con un producto de más
fácil uso (utilización y pago) que evite desplazamientos del cliente a la oficina y sea ágil,
logrando la utilización del cupo a través de los canales que dispone el Banco, que permita
contar con el desembolso sin trámite, directamente a cuenta de ahorros o corriente (Banca
virtual, call center, IVR), el pago de la cuota a través de Banca Virtual, la renovación
automática del cupo y la Homologación de fechas de pago (mes y día) cuando existan
diferentes utilizaciones del cupo.
• Crédito Asociativo
Entendiendo la importancia de la asociatividad para el desarrollo competitivo de la actividad
agropecuaria, especialmente de los pequeños productores, pero también siendo
conscientes de la no muy positiva experiencia del pasado en la calidad de esta cartera, lo
cual ha generado barreras para el acceso y ajustes de estas líneas desde la Comisión
Nacional de Crédito Agropecuario, al interior del Banco y en conjunto con FINAGRO se han
adelantado mesas de trabajo en procura de racionalizar y mejorar los procedimientos y los
requisitos para el cliente, sin debilitar los niveles de seguridad mitigadores de los riesgos
connaturales de estos créditos.
Se trabaja actualmente en: revisión y ajuste de listas de chequeo, oportunidad tanto para la
primera solicitud, como agilidad y facilidad en las renovaciones o recurrencias en la
operación, definición de una única instancia para el análisis de crédito, que el proceso desde
la radicación hasta la decisión no supere (22) días y el desembolso incluida constitución de
garantías máximo (15) días.
• Compra de tierras
10El Banco busca generar un producto con destino para compra de predios rurales, que
incluya de ser necesario, la financiación del proyecto productivo y/o los gastos para
formalización de tierras para uso agropecuario; el cual ofrecerá beneficios a diferentes
segmentos de población como son: Jóvenes rurales (permitiendo relevo generacional),
productores con trayectoria de predios en arriendo, población Posconflicto y
Reincorporados, Compra de tierra para profesionales o técnicos del sector y en general a
personas naturales y jurídicas que desarrollen proyectos productivos agropecuarios,
mejorando la oferta de valor a través de un portafolio especializado.
Para tal fin, ya se logró la aprobación por parte de la Comisión Nacional de Crédito
Agropecuario del uso del FAG para las líneas de crédito a pequeños productores para
compra de tierras, con cobertura del 40%, en el entendido que la tierra se usa como garantía
hipotecaria por el 60% de su valor.
• Compra cartera de clientes medianos, clientes del segmento microfinanzas y
del segmento personas (libranzas)
Trabajamos en la implementación de productos de crédito destinados a comprar las
obligaciones de crédito de consumo (libranza y libre destino), así como de los segmentos
de mediano productor agropecuario y de microfinanzas, con el fin de consolidar en una sola
deuda las obligaciones del cliente adquiridas con otras entidades financieras.
Se creó la línea de Mejoramiento de Perfil de Deuda que permite a las entidades
territoriales, entidades descentralizadas, entidades del orden central, entre otras, la opción
de compra de cartera para mejorar sus condiciones de flujo de caja al vincularse con el
Banco.
• Mujer
Con nuestras líneas tradicionales, de junio de 2016 a julio del 2018 el Banco logró un total
de 1,2 millones de desembolsos para mujeres por un monto de $3,1 billones, con un saldo
de cartera de $3,2 Billones en manos 451 mil mujeres que representa el 42,5% del total de
clientes del Banco.
Adicionalmente se puso en marcha dentro del portafolio de la Banca de Microfinanzas la
línea de Mujer Rural de Bajos Ingresos con redescuento. Se ofrece tasa especial y
adicionalmente beneficios e incentivos en programas especiales a través de FINAGRO,
tanto en proyectos de Capital de Trabajo como de Inversión. Se financia hasta el 100% de
los costos directos del proyecto.
A través de esta línea, en el año 2017 se beneficiaron 458 mujeres entre 18 y 70 años, por
un total de $ 3.577 millones. En lo acumulado al 31 de julio de 2018 se han beneficiado 573
mujeres, por un total de $ 4.887 millones.
• Apertura cuenta persona jurídica
El Banco busca definir una optimización para hacer más sencillo y expedito el proceso de
apertura de los productos de captación de los clientes persona Jurídica, donde se busca
una disminución en el tiempo para la apertura, logrando contar con un área centralizadora
para la apertura de productos.
11• Graduación clientes microfinanzas
El Banco ha generado una oferta de valor especial para los clientes de la Banca de
Microfinanzas, a través de la cual se busca acompañar, fidelizar y brindar condiciones
crediticias especiales que le permite a los clientes de buen comportamiento financiero
crecer en sus actividades productivas.
Con el fin de dar el paso de estos clientes al sistema financiero formal mejorando sus
condiciones crediticias especialmente en tasa de interés, se trabaja en la graduación de los
clientes que cumplan con las siguientes condiciones:
✓ 2 o más operaciones de crédito canceladas, con un plazo mínimo de 12 meses y
periodicidad de pago mensual en cualquiera de estas operaciones.
✓ Mínimo 3 desembolsos de operaciones de crédito.
✓ Último desembolso debe ser igual o superior a 6.2 SMMLV ($4.8 millones).
✓ El ultimo crédito deben tener un monto desembolsado superior a las operaciones
anteriores.
✓ No registrar mora mayor a 30 días en ninguna de sus operaciones, descritas en los
numerales 1 y 2.
2.3.2 Canales
• Nuevas Oficinas tradicionales
Como parte de la estrategia de expansión para facilitar el acceso a los clientes y recuperar
la presencia del Estado en el territorio, el Banco ha dinamizado el crecimiento de su
cobertura, pasando de abrir 2 oficinas por año en promedio, a 45 proyectadas en 2 años
(2017 y 2018), esperando terminar el 2018 con 794 oficinas ubicadas en 774 municipios;
siendo el Banco Agrario la única entidad bancaria en 452 municipios. En tal sentido, a Julio
se tienen 774 oficinas, hay 14 en proceso de obra y 6 en búsqueda de local.
• Banco Agrario más Cerca
Con el fin de extender la presencia del Banco Agrario en más municipios de Colombia,
creamos el modelo BAC + Cerca (Banco agrario más cerca) que consiste en oficinas
extendidas, con la instalación de 96 puntos de atención (más 2 en proceso de apertura),
donde se ofrecen líneas de crédito de bajo monto (líneas de pequeño productor,
microcrédito y de consumo), transacciones monetarias en caja y apertura de cuentas de
ahorro. La modalidad Banco Agrario más Cerca, que se genera en alianza con
corresponsales bancarios de alto nivel, permite ofrecer a los clientes una parte muy
importante de lo servicios disponibles en las oficinas.
Desde la implementación de este canal se han atendido más de 15.000 clientes, realizado
15.143 créditos por valor $ 88.608 millones de pesos. Así mismo, se destaca la atención de
la población rural y rural dispersa promoviendo la bancarización, ya que se ha logrado que
15.282 personas hayan hecho apertura de cuentas de ahorro dentro de las campañas de
educación financiera que se realizan constantemente en estos puntos de atención.
12A través de los Banco Agrario Mas Cerca los clientes y usuarios del banco tienen acceso a
transacciones financieras como consignaciones, retiros, pago de cartera, emisión de
depósitos judiciales, transferencias, pago de servicios públicos y privados.
Dada la acogida de este modelo de atención, se está realizando la evaluación comercial y
financiera para promover los siguientes BAC + Cerca a oficinas tradicionales: Chinchiná,
Barbosa, Quinchía, Guachené, El Playón, Puente Nacional, San Martín, Santuario, Pueblo
Bello, Leiva Y Mosquera.
El modelo actual de operación de los Banco Agrario más cerca, presenta ciertas
restricciones en la asignación de cupos de efectivo para cada punto, sin embargo, aparte
de gestionar el aumento de cupos para los aliados de corresponsalía, se ha venido
realizando esquemas operativos que contemplen la gestión de convenios de recaudo y
pago que dinamicen el flujo de efectivo en cada plaza y por consiguiente permita validar el
potencial transaccional y de negocio para conversión a oficina tradicional.
• Nuevos Corresponsales
Venimos reforzando la presencia del Banco en plazas que presentan un alto índice de
congestión transaccional, a fin de mejorar el servicio a clientes y usuarios, aumentando la
capilaridad de puntos.
El banco Agrario contará con 455 Corresponsales bancarios propios tipo I a corte 30 de
Julio, de los cuales 280 fueron instalados desde el 2016; la meta trazada para el 2018 fueron
742 Corresponsales bancarios, esto quiere decir que a finalizar 2018 contaremos con una
red de Corresponsales Propios tipo I de más de 1.000 CB.
El banco también ha implementado Corresponsales Bancarios de Redes Masivas y de Alto
Nivel con el fin de apoyar pagos de subsidios del Gobierno Nacional y fortalecer la
Capilaridad del BAC, a corte mayo de 2018 contamos con 5.204 Corresponsales de Redes
Masivas con los aliados Movilred y Carvajal y 71 Corresponsales Bancarios de Alto Nivel
instalados con los aliados Punto de Pago Reval y E-Pago.
Con el Canal de Corresponsales Bancarios se tiene como meta llegar a las 6.299.614
transacciones a corte diciembre del 2018.
• Cajeros Automáticos
El Banco Agrario cuenta con 747 Cajeros Automáticos instalados en sus Oficinas, de los
cuales 84 fueron instalados desde el 2016, la meta al cierre del 2018 es contar con una Red
de Cajeros Propios de 773 ATM, a través de los cuales se realicen más de 22.889.713
transacciones.
El propósito es dotar de cajeros automáticos a las oficinas que hoy no cuentan con este
canal, lo cual permite mejorar nuestros servicios, aumentar el acceso de los clientes a
nuestros canales y a su vez aumentar los ingresos comisionables para el banco por
13transacciones y cuotas de manejo de tarjeta débito. Ya se han instalado 39 de los 87 cajeros
automáticos en oficinas que se tienen como meta en 2018, con lo cual se migrarán 67.188
transacciones de clientes propios, foráneos y familias en acción, y se contribuirá a la
descongestión de oficinas.
• Banca Virtual
En línea con el uso de nuevas tecnologías, para mejorar los índices de derivación
transaccional y descongestión de oficinas, el Banco colocó a disposición de sus clientes la
nueva versión del canal banca virtual, que le permite tener al Banco en la internet, para
realizar desde la comodidad de sus hogares o sitios de trabajo todo tipo de transacciones
con altos estándares de seguridad y oportunidad. Con esta nueva versión, que cuenta con
más de 125 mil clientes inscritos, el canal muestra un crecimiento transaccional del 17% al
pasar de 31,9 millones de transacciones en el 2016 a una cifra de 37,4 millones en 2017.
El objetivo es simplificar los procesos de cara al cliente, a través de la banca virtual, lo cual
contribuye a la descongestión de las oficinas y a ofrecer funcionalidades especializadas a
nuestros clientes, para lo cual se encuentra en implementación las siguientes nuevas
funcionalidades de la nueva banca virtual:
✓ Optimización de la consulta y descarga de extractos electrónicos de convenios
✓ Transferencias masivas para persona natural
✓ Incluir enlaces de Pagos de SOI, DIAN, FIDUAGRARIA y actualización de términos
y condiciones
✓ Optimización de autenticación fuerte
✓ Solicitud de tarjeta de crédito por la NBV
✓ Cargue de archivos masivos de pago cifrados
✓ Consulta de cheques devueltos
✓ Pago masivo de obligaciones de crédito
✓ Cancelación y renovación de CDT
✓ Solicitud de créditos de libre inversión
✓ Parametrización de Usuarios del Portal y activación de productos
✓ Dispersión archivo de convenios - Gentiext
✓ Desembolso y pago de cupos rotativos agropecuarios
✓ Desembolso y pago de cupo rotativo PN con establecimiento de comercio
• Aplicación Móvil
Aplicación gratuita que le permite a los clientes hacer consultas y retiros desde su celular
smartphone o tablet, para lo cual se puede descargar de forma gratuita desde App Store y
Google Play. Más de 152 mil descargas de la aplicación han sido realizadas y existen 117
mil clientes registrados para utilizarla. Esto ha generado un crecimiento del 75% en el
volumen de transacciones al pasar de 0,8 millones de transacciones en 2016 a 1,4 millones
en 2017. Se estima que al finalizar septiembre salga a producción la transacción de
Transferencias entre cuentas del mismo Banco a través de APP Banco Agrario.
14• Billetera Móvil Campesina - AGROMOVIL
Desarrollo de un piloto de Billetera Móvil, en conjunto con Movistar, donde los campesinos
podrán realizar transacciones desde cualquier celular (Apertura fácil con 5 datos en tiempo
real, Hacer giros, transferencias, consultas, recargas de minutos, pagos de servicios y
retirar dinero). La duración del piloto es de 6 meses, después de los cuales se espera hacer
la masificación.
La Billetera Móvil, funciona bajo el producto de Deposito Electrónico, el cual está amparado
en el decreto 2555 de 2010, en el que permite realizar la apertura simplificada del producto,
solo ingresando datos básicos del cliente en su teléfono celular. Estas cuentas están libres
de 4x1000 y tienen como saldo máximo y monto acumulado de operaciones mensuales
hasta 3SMLMV, este instrumento permite a la población acceder a productos y servicios de
una forma más rápida y sencilla, sin tener que dirigirse a una sucursal del banco.
2.3.3 Fiduagraria
Se retomó la alianza estratégica con FIDUAGRARIA, con el objetivo de compartir las
mejores prácticas de cada una de las organizaciones, optimizar los procesos e incrementar
los ingresos a través de la inclusión de los productos de la Fiduciaria en el portafolio del
banco.
Como principal logro de esta alianza se puede destacar la COMERCIALIZACIÓN DE
FONDOS DE INVERSIÓN COLECTIVA A TRAVÉS DE LA RED COMERCIAL DEL
BANCO, lo que generará un beneficio mutuo en el incremento de los ingresos
comisionables y de las captaciones, proyecto que en el mes de junio de 2018 finalizó su
pilotó y que actualmente se encuentra en las últimas definiciones para la masificación en
las 8 regionales.
Otros logros significativos que se pueden destacar de esta alianza son:
• Alineación del direccionamiento estratégico ENFOQUE 2020 y la Planeación
Estratégica de la Fiduciaria.
• Socialización de buenas prácticas en: metodología Gestión de Proyectos, proceso
de transición a la nueva versión ISO 9001:2015, Procesos de selección, modelo de
compensación, Seguridad y salud en el trabajo.
• Participación de Fiduagraria en los procesos de inducción y entrenamiento del
BAC.
• Fortalecimiento de las relaciones comerciales-Fiduagraria como cliente del banco
(Incremento en la colocación de libranzas para funcionarios de Fiduagraria, banca
virtual, Parametrización de las cuentas de nómina)
• Creación de una Sinergia operativa que permitirá a Fiduagraria analizar la
viabilidad de tercerizar algunos de sus procesos con el banco, de forma que se
puedan disminuir gastos aprovechando las economías de escala.
• Participación de Fiduagraria en encuentros Comerciales del Banco.
152.4 Seguro Agropecuario
Dentro de la gestión de los riesgos propios del Sector, el Seguro Agropecuario es sin duda
un instrumento fundamental y aunque en Colombia tenemos avances en su desarrollo, éste
aun es incipiente y debemos seguir avanzando en la construcción del ecosistema, con la
implementación del Sistema de Información de Riesgos Agropecuarios, la puesta en
marcha de los seguros paramétricos, catastróficos, colectivos, de ingresos y demás que
sean necesarios, así como motivar y facilitar la participación de la Compañías de Seguros
y Reaseguros; y, fundamentalmente, garantizar los recursos del Presupuesto suficientes
para cubrir la demanda por el Incentivo al Seguro Agropecuario, ISA.
Por su parte, el Banco Agrario ha venido trabajando en la implementación de un producto
de seguros permanente ligado al crédito, desarrollado de la mano con las aseguradoras,
para amparar las pérdidas de rendimiento o pérdidas totales del cultivo ante eventualidades
de riesgos climáticos, que opere haciendo uso del incentivo otorgado por el Gobierno
Nacional (ISA) administrado a través de Finagro. Adicionalmente, se ha venido planteando
la posibilidad de disponer de un porcentaje de las utilidades anuales del Banco para
financiar este incentivo (naturalmente para los clientes de crédito del mismo Banco).
Este modelo de ligar al crédito un seguro agropecuario, traería grandes ventajas, no solo
para los productores agropecuarios que contarían con un mecanismo idóneo de gestión del
riesgo de su actividad productiva, sino para el Banco que podría tener mucho mejor calidad
de cartera y por ende menos provisiones y mayores utilidades, con las cuales
subvencionaría la prima, convirtiéndose el mecanismo en un círculo virtuoso.
Adicionalmente, se reducirían costos para el productor al reducirse el valor y/o la cobertura
del FAG (En este sentido ya se tienen avances en la Comisión Nacional de Crédito
Agropecuario) e incluso podrían establecerse reducciones en tasa de interés. Todo esto
motivaría a los productores a tomar el seguro, generaría cultura de aseguramiento y llevaría
a la masificación, que a su vez permitiría reducir los costos de las primas.
2.5 Ajuste Institucional
2.5.1 Procesos
El Banco ha hecho una revisión de sus macroprocesos y procesos, con el fin de contar con
una entidad más sencilla, fácil de entender para sus empleados, orientada hacia los
desafíos de la transformación digital y ante todo orientada al cliente. Este estudio, realizado
en compañía con la empresa consultora Stratco y recientemente finalizado, interviene los
27 procesos actuales del banco y está pendiente de ser aplicado a la entidad.
162.5.2 Reestructuración Organizacional
De conformidad con la modificación de los procesos del Banco, se realizó una revisión de
la planta de cargos y estructura jerárquica de la organización ajustada a las necesidades
de la operación actual y planes a futuro. La nueva estructura, pendiente de ser
implementada, se fundamenta en la alienación de la estrategia y los procesos con énfasis
en las siguientes premisas:
✓ Fortalecimiento del conocimiento y atención del cliente.
✓ Aumentar presencia territorial a nivel nacional.
✓ Fortalecer las regiones.
✓ Eficiencia operacional.
✓ Foco de gestión entorno al cliente.
✓ Organizar el modelo comercial por segmentos.
✓ Incursión en transformación digital.
✓ Asegurar el conocimiento en el Banco.
2.5.3 Simplificación y optimización de procedimientos
El Banco viene adelantando un ejercicio de simplificación y optimización de 1.530
procedimientos, el cual disminuye en un 43% y permite una mayor movilidad en la ejecución
de cara a la prestación del servicio al cliente.
Como ejemplo de las bondades de la automatización del proceso se encuentra la iniciativa
de seguimiento a inversiones agropecuarias que ha permitido lograr una disminución del
tiempo promedio de ciclo del proceso pasando de 140 días a 67 días, liberando así la carga
laboral de los funcionarios en aproximadamente un 52%. Con ellos se ha logrado también
disminuir en 36% el costo de ejecución de una visita, con mejoras paralelas en el nivel de
calidad y trazabilidad de información.
2.6 Fortalecimiento patrimonial
El fortalecimiento patrimonial del Banco Agrario se basa en el desarrollo de tres ejes:
(1) Cambio Régimen Legal Banco Agrario de Colombia: Cambio de naturaleza de Sociedad
Anónima con régimen de Empresa Industrial y Comercial del Estado a convertirse en una
sociedad de economía mixta no asimilado al de las Empresas Industriales y Comerciales
del Estado. Esto permitirá fortalecer el desarrollo e implementación de su objeto misional,
facilitando la implementación de los lineamientos y buenas prácticas de Gobierno
Corporativo. Se podría dar respuesta oportuna a los cambios de entorno, facilitando
competir con las entidades del sector financiero al poder contar con menores procesos y
trámites, así como mayor flexibilidad y capacidad de acción para contar con el mejor talento
humano. Gestión del riesgo más como Entidad financiera que como Entidad Pública.
17(2) Democratización y vinculación de socio estratégico: Se tiene la propuesta de abrir
accionariamente la Entidad, en un esquema tripartito, manteniendo la mayoría Estatal y
teniendo como socios, de una parte a los grupos de interés del Banco (Campesinos,
Empresarios del Agro, Gremios, Cooperativas, Asociaciones, Indígenas, Negritudes,
Funcionarios del Banco, etc), generando sentido de pertenencia (caso Banrural de
Guatemala), y de otra, una o varias Empresas de la Banca multilateral, agregando valor en
Gobierno Corporativo. Todo esto, fortaleciendo patrimonialmente la Entidad.
(3) Holding Financiera Estatal: Atendiendo las mejores prácticas de gobierno corporativo de
acuerdo con las recomendaciones de la OCDE, el Holding Financiero busca el ajuste y
alineación de los enfoques estratégicos de las empresas de seguros, bancos y fiduaciarias
(Previsora Seguros, Positiva, Banco Agrario, Fiduprevisora, Fiduagraria, ARCO). Ello
permitirá el desarrollo y la atención integral de negocios y clientes, así como las sinergias
entre las subordinadas arrojando ahorros y eficiencia en el gasto a través de las economías
de escala e incrementando los ingresos por ventas cruzadas.
2.7 Fortalecimiento Institucional Administrativo
2.7.1 Gestión humana
En el pilar de colaboradores, los logros más importantes estuvieron enfocados en el
fortalecimiento de la oferta de valor del colaborador, en los frentes de Aprendizaje y
Desarrollo, Ambiente Laboral, Cultura y Reconocimiento al Desempeño. Lo anterior,
redundó en la disminución del Índice de Rotación anualizado de la entidad, el cual pasó del
7.52% al 5.08% durante el periodo junio 2016 a mayo 2018.
En el frente de Reconocimiento al Desempeño, se tuvieron grandes avances en la
definición de una nueva política salarial más equitativa, transparente y competitiva en
donde se definieron lineamientos en materia de remuneración, gestión del desempeño y
reconocimiento. Aseguramos que cada persona obtenga una retribución económica justa
acorde a sus capacidades y el cargo que ocupa, por ello, y para un mayor bienestar y
calidad de vida de los colaboradores, en la implementación de la nueva estructura salarial
se tuvo un avance del 66% de los cargos que mostraban brecha frente a la mediana del
mercado con un impacto de cerca de 5.000 colaboradores que obtuvieron una nivelación
salarial y se tiene previsto (aprobado por la Junta Directiva) el cierre total de la brecha en
el 2019.
Se reestructuró el proceso de selección permitiendo mayor participación, transparencia y
oportunidad en el cubrimiento de las vacantes. La participación involucra la realización de
ofertas laborales para todos los cargos a través del portal web, de tal forma que tanto
funcionarios como personas externas que quieran aplicar, deben postularse vinculando su
hoja de vida y aplicando al cargo publicado.
Un aspecto fundamental del desarrollo de los colaboradores lo constituye la promoción
interna, en donde se logró pasar del 36% al 79% en los últimos dos años. Las convocatorias
son internas o mixtas, esta última combina candidatos internos y externos y se definieron
los cargos (cerca del 50%) que deberán tener primero proceso de selección interna. Lo
18anterior, no solo mejoró la generación de oportunidades de crecimiento de la gente, sino
también la mejora en la gestión del conocimiento de la entidad.
Rediseñamos el modelo de reconocimiento al desempeño, con un nuevo gobierno interno,
nivelaciones internas mas justas con criterios objetivos de desempeño, formación y
antigüedad y un sistema de evaluación de desempeño ajustado a nuestra misión.
En el frente de Aprendizaje y Desarrollo, se implementaron estrategias encaminadas a
elevar el nivel de competencia de los colaboradores; especialmente se resalta el Diplomado
de Gestión Consultiva Financiera Agropecuaria en Convenio con Uniagraria. Entre los años
2016 y 2017 se certificaron en el Diplomado 709 Colaboradores a nivel nacional en los
Cargos Directores de Oficina, Asesores Comerciales, Coordinadores, Analistas de Crédito,
Gerentes Zonales, Subgerentes de Crédito y Gerente Regional, con una cobertura de 410
Oficinas impactadas.
Así mismo, se desarrollaron talleres a los líderes del Banco en el fortalecimiento de la
Gestión del Desempeño, encaminado a buscar una mayor alineación estratégica entre las
metas del Banco y los objetivos de desempeño de los colaboradores, incorporando en la
medición los resultados que obtenga el Banco a través de los indicadores corporativos en
los diferentes niveles de cargo.
Durante el 2017, se dieron los primeros pasos en la definición del primer programa de
talento “Lideres Potenciales”, los cuales se capacitaron en gerencia de proyectos y
habilidades gerenciales, bajo la metodología del caso. Este programa se desarrolló con el
apoyo del Programa Gerencial EDIME de la Universidad de la Sabana. En él se formaron
39 líderes de las diferentes áreas de la Dirección General, en herramientas de pensamiento
estratégico, habilidades de comunicación y de relacionamiento en pro de una nueva cultura,
con lo cual se espera poder cubrir las necesidades de talento para las Tareas Estratégicas
y Proyectos Especiales del Banco.
En el frente de Cultura, desde finales del 2016 se desarrolló una medición de la Cultura
Corporativa, la cual dio pie al inicio de un Plan de Transformación Cultural en el cual
hemos definido la Cultura Requerida, valoramos la Cultura Actual en donde se tuvo una
participación del 84% de los colaboradores y un resultado de 8.05 siendo muy superior
frente a la meta propuesta de 5, revisamos el código de conducta y el funcionamiento del
comité de ética, definimos el ADN del Banco, incorporamos el indicador de cultura en el
Sistema de Gestión de Desempeño y realizamos talleres de vivencia de la Cultura con las
Vicepresidencias de Planeación, Administrativa, Gestión Humana, Financiera, la Oficina de
Auditoria Interna y en regionales.
A finales del 2016, se creó la Unidad de Gestión de Cambio en la cual se definió el modelo
de actuación que acompañe de forma estructurada y clara los cambios que tiene la
organización. Esta metodología se ha socializado al interior de la organización y hace parte
del modelo de acompañamiento a proyectos como MEGA, FÉNIX, Modelo de Atención de
Relacionamiento (Integra), Movilidad Fase II, Equipo de Asesores Integrales, Sistema de
alertamiento GPLAFT y Modelo Estratégico de Tesorería.
Lo más relevante de la gestión realizada, está enfocada en la identificación de impactos de
los proyectos, así como el apoyo en la interacción entre los mismos, lo cual apalanca la
alineación e implementación de los mismos.
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