Ágil o irrelevante Redefiniendo la resiliencia 2019 Global CEO Outlook - Edición España - KPMG Tendencias
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Ágil o
irrelevante
Redefiniendo la resiliencia
2019 Global CEO Outlook
Edición España
Junio 2019
kpmg.es/ceooutlook2019
#CEOoutlook
1 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.
Agilidad y resiliencia Datos clave
Me complace presentarles la quinta edición de nuestro informe CEO Outlook.
Este año hemos tomado el pulso a 1.300 consejeros delegados (CEOs) de las
mayores compañías del mundo, incluidas 50 españolas. Les hemos preguntado
por sus prioridades estratégicas, por cómo ven la economía global y cuáles son
sus proyecciones de negocio, por los riesgos a los que tienen que hacer frente En territorios
y por la marcha de su hoja de ruta sobre la transformación digital, entre muchos
inexplorados
otros aspectos. Las conclusiones que se obtienen de sus respuestas no pueden
ser más interesantes.
El informe CEO Outlook 2019 nos muestra unos líderes empresariales inquietos
por la desaceleración económica global y los crecientes riesgos. Pero muy
conscientes de que su cargo implica cada vez más tareas y menos tiempo y de Liderar en tiempos
que la agilidad es crítica no solo para ser un player relevante en el mercado, sino de incertidumbre
para la propia supervivencia empresarial.
Lejos de desalentarse, los CEOs están adoptando medidas para dotar de
resiliencia a sus organizaciones con el objetivo de seguir creciendo y de que las
empresas sean más sólidas si cabe en el futuro. Cambiar desde
Para armar esa resiliencia, las organizaciones deben apostar activamente por dentro
la disrupción externa e interna. Externa, para evitar que la competencia tome
la delantera, e interna, porque es crítico impulsar una cultura de innovación
constante que fomente el rápido aprendizaje. Los CEOs y sus equipos directivos
deben adoptar una actitud y mentalidad abierta que permita cuestionar desde
las prácticas más arraigadas en la organización, hasta los propios modelos de La evolución
negocio tradicionales, cada día más en cuestión y bajo amenaza por la disrupción del CEO
digital.
Para construir una organización más resiliente y sólida también es crítico
asegurarse de contar con el capital humano que se necesita no ahora, sino en el
futuro. Hay que analizar detalladamente las capacidades actuales de los equipos
directivos y de la plantilla e identificar las debilidades para corregirlas, buscando Conclusiones
un equilibrio entre las personas –a las que hay que contratar y formar–, y la
tecnología -que se requiere para automatizar ciertos procesos-.
La tecnología es condición sine qua non para sobrevivir en la era digital.
Entre otros muchos aspectos, permite transformar los modelos de negocio
tradicionales, gestionar los riesgos de forma más sofisticada, eficiente y efectiva, Metodología y
anticiparse a las necesidades y demandas de los clientes y ofrecerles una agradecimientos
experiencia de cliente que esté a la altura de sus expectativas.
Como presidente de KPMG en España, quiero agradecer a todos los directivos
que han contribuido con sus respuestas a este informe que, en resumen,
pone de relieve los enormes desafíos personales y profesionales que viven los
CEOs para lograr crecer en un entorno tan enormemente complejo. Los socios
y profesionales de KPMG estaremos encantados de conversar sobre estas
conclusiones y brindarles la oportunidad de analizar de qué manera podemos
ayudar a sus organizaciones a crecer e identificar oportunidades en esta nueva Hilario Albarracín
era, que exige altas dosis de agilidad y resiliencia para avanzar. Presidente de KPMG en España
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
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Índice Datos clave
4 29
La evolución
En territorios
inexplorados
Datos clave del CEO
Liderar en tiempos
5 31
de incertidumbre
En territorios Cambiar desde
inexplorados Conclusiones dentro
16
Liderar en tiempos
33
Metodología y
La evolución
del CEO
de incertidumbre agradecimientos
Conclusiones
22
Cambiar desde
Metodología y
agradecimientos
dentro
3 2019 Global CEO Outlook
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Datos clave Datos clave
En territorios
inexplorados Cambiar desde dentro En territorios
Para afrontar un entorno incierto y con múltiples Para dominar la resiliencia, los CEOs deben liderar y inexplorados
riesgos, los CEOs deben crear compañías resilientes gestionar la reinvención digital de la organización
–– Dinamismo de los riesgos. El riesgo climático y –– Ciber-resiliencia. El 64% de los CEOs españoles (69% globales)
medioambiental, entre las tres mayores inquietudes de reconoce que una ciberestrategia robusta es crítico para preservar
los CEOs españoles, que apuntan como principal riesgo el la confianza de los stakeholders. El 64% (71% globales) ve la
operacional. seguridad de la información como una función estratégica y una
Liderar en tiempos
ventaja competitiva. de incertidumbre
–– Perspectiva global difusa. A nivel internacional, la confianza
sobre la economía global se reduce, del 67% al 62%. En –– Plantilla 4.0. El 40% de los CEOs españoles (44% globales)
España, sube ligeramente: del 56% al 64%. En todos los prevé formar a más de la mitad de su plantilla pero solo un tercio
países, los CEOs muestran una confianza mucho más sólida en (34% en España y 32% en global) prioriza las inversiones en el
la evolución de su empresa. personal sobre la tecnología.
Cambiar desde
–– Una era de nueva competencia. El 66% de los CEOs
españoles (63% globales) muestra una actitud activa más que
–– Tecnología 4.0. El 66% de los CEOs españoles (59% dentro
globales) dice que es un desafío encontrar a los profesionales
pasiva ante la disrupción y están dispuestos a romper con el que necesitan. El 60% (53% CEOs globales) ha iniciado una
statu quo del sector en el que operan más que esperar a que los implementación limitada de Inteligencia Artificial en algunos
competidores lo hagan. procesos.
La evolución
del CEO
Liderar en tiempos de La evolución del CEO
incertidumbre Los CEOs tienen cada vez más tareas y, sin embargo,
Los CEOs deben impulsar la innovación sus mandatos son más cortos Conclusiones
constante para actuar con más agilidad
–– Un nuevo manual. Con una media de cinco años en el cargo, el
–– Innovación. El 92% de los CEOs españoles (84% globales) 76% de los CEOs españoles (67% globales) dice que la necesidad
desea que sus empleados se sientan libres para innovar sin de actuar con agilidad ha aumentado. Sus tareas son ahora tantas
temor a consecuencias negativas, pero solo el 54% (56% en y tan diversas que el 54% de los CEOs españoles (71% globales)
global) cuenta ya con este tipo de cultura. señala que harían falta diferentes clases de CEOs en los diferentes Metodología y
–– Agilidad o irrelevancia. El 66% de los CEOs españoles (67%
puntos el ciclo de vida de una empresa. agradecimientos
globales) dice que la agilidad es la nueva moneda empresarial y –– Mentalidad abierta. El 64% de los CEOs españoles (74%
que quien sea demasiado lento desaparecerá. globales) señala que tuvo un traspié significativo al principio de su
carrera y que pudo superar y fue aleccionador.
–– Transformación de la alta dirección. El 68% de los CEOs
españoles (84% globales) está transformando activamente su –– Instinto versus datos. El 74% de los CEOs españoles (71%
equipo de liderazgo para construir resiliencia. globales) reconoce que en decisiones críticas de estos tres
últimos años ha pasado por alto las conclusiones que aportaban
los datos porque contradecían su propia intuición y experiencia.
4 2019 Global CEO Outlook
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En territorios
inexplorados Datos clave
En 2018, el Global CEO Outlook mostraba unos primeros ejecutivos optimistas sobre el futuro y con buenas
En territorios
expectativas de crecimiento de sus empresas. Pero también se podía palpar su ansiedad sobre las amenazas que inexplorados
percibían, desde la volatilidad geopolítica a los ciberataques.
En 2019, lo que se percibe es que esa creciente ansiedad se ha traducido en una inquietud sobre la incertidumbre y
la volatilidad actual del entorno empresarial. Hoy en día, los CEOs están enfocados a construir y afianzar la resiliencia
organizacional necesaria para dominar y controlar la disrupción y mantenerse en la senda del crecimiento.
Liderar en tiempos
Para ser resilientes, los CEOs necesitan tener en cuenta un amplio rango de habilidades que van desde una profunda de incertidumbre
concienciación de la situación del mercado a actuar con máxima agilidad y lo primero es tomar conciencia del
mercado. Si uno no ve llegar la disrupción, ni toma conciencia de ella, difícilmente podrá prepararse para hacerle
frente a la velocidad que exigen los nuevos tiempos.
Cambiar desde
dentro
La evolución
del CEO
Creemos que el
mayor impacto de
la tecnología va a
consistir en aumentar Conclusiones
la capacidad humana,
siempre y cuando
se disponga de las
habilidades necesarias Metodología y
agradecimientos
para aprovecharla.
Jonas Prising
Presidente y CEO
ManpowerGroup
5 2019 Global CEO Outlook
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La dinámica de la resiliencia es necesaria para hacer frente a los importantes desafíos que tienen ante sí las
organizaciones. Por un lado, el cada vez más amplio y complejo mapa de riesgos, desde los tradicionales riesgos
geopolíticos, financieros u operacionales, hasta los nuevos riesgos como el cambio climático o la disrupción
tecnológica. Por otro, una digitalización que ha puesto todo (o casi todo) en cuestión.
“Modelos de negocio que han sido válidos durante décadas están ahora en cuestión y bajo amenaza por la
disrupción digital. Para generar nuevos flujos digitales y poder hacer frente a la creciente y diversa competencia,
los CEOs tienen que gestionar la transformación de los modelos de negocio tradicionales que están enormemente Datos clave
arraigados en las compañías. Y eso no es fácil. Pero sin esos cambios, no podrán dotarse de la resiliencia y agilidad
que requieren los nuevos tiempos”, dice Juan José Cano, consejero delegado de KPMG en España.
Pese a los numerosos retos, los CEOs muestran una sólida confianza en la evolución de su compañía en los
próximos tres años. El 96% de los CEOs españoles (94% globales) se muestra confiado sobre las perspectivas de su
empresa. En todos los países la confianza en la empresa supera el 90%. En territorios
inexplorados
Esta confianza en su capacidad de gestión se traduce en unas perspectivas positivas para los próximos tres años
tanto en sus proyecciones de facturación como de plantilla. La mayoría de los líderes empresariales (58% de los
CEOs españoles y 53% de los globales) espera elevar las ventas hasta un 2% de promedio anual en los próximos
tres años. Y cuatro de cada diez (42% en España y 45% en global) proyecta crecimientos anuales superiores al 2%.
Los porcentajes están bastante en línea con los del año pasado.
Liderar en tiempos
Respecto a la plantilla, las previsiones también son positivas: el 52% de los CEOs españoles (57% globales) espera de incertidumbre
incrementar hasta el 5% la fuerza laboral en los próximos tres años y el 44% (36% globales) prevé aumentos de más
del 6%.
Cambiar desde
dentro
Modelos de negocio válidos durante décadas están ahora en
cuestión. Los CEOs deben gestionar la transformación para dotarse
de la agilidad y resiliencia que requieren los nuevos tiempos.
La evolución
del CEO
Juan José Cano
Consejero delegado
KPMG en España
Conclusiones
Proyecciones de negocio para los próximos tres años
Metodología y
Facturación Plantilla agradecimientos
España Global España Global
Crecimiento 0 -1,9%
58% 53% Crecimiento hasta 5%
52% 57%
Crecimiento +2%
42% 45% Crecimiento + 6%
44% 36%
Caída
0% 0% Recorte o estabilidad
4% 7%
6 2019 Global CEO Outlook
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Sin embargo, la confianza en el entorno, en aquello que los CEOs no pueden gestionar directamente, es bastante
menos sólida. De hecho, la confianza en la economía global ha bajado sensiblemente en la mayoría de las grandes
economías del mundo analizadas en el informe CEO Outlook 2019 y eso se ha traducido en una ligera caída de la
media global.
Si en 2018, el 67% de los CEOs globales se mostraba optimista sobre la economía global, este año el porcentaje
baja al 62%. Pero no ha caído en todos los países. España es una de las pocas excepciones: el 64% de los CEOs
españoles se muestran confiados sobre la economía global, por encima del 56% de 2018. También ha subido en Datos clave
Estados Unidos, Países Bajos e Italia.
Dinamismo de los riesgos
Los CEOs tienen que gestionar un listado de riesgos crecientemente cambiantes e impredecibles. Desde la En territorios
inquietud por el cambio climático y la degradación del medioambiente, a la disrupción causada por las nuevas inexplorados
tecnologías, pasando por las crecientes tensiones geopolíticas… Todo ello está creando nuevos niveles de
incertidumbre para los líderes empresariales en su empeño por alcanzar o superar sus propios objetivos de
crecimiento.
Para poder plantear una respuesta estratégica y adecuada, los máximos ejecutivos deben entender cómo
están conectados los riesgos y asegurarse de que los consejos de administración y los equipos directivos están Liderar en tiempos
comprometidos en la tarea. Para James Bracken, CEO de la reaseguradora Fortitude Re, este reto también de incertidumbre
significa que los líderes empresariales deben comprender y aceptar cuáles son las cuestiones multidimensionales
y altamente complejas. "Una cuestión clave para mí es el cambiante panomama regulatorio y político. Es algo difícil
de controlar porque, al final, acaba cambiando. Creo que la habilidad de navegar entre este tipo de cuestiones en el
largo plazo, más allá de cinco años, es un desafío muy importante”, añade Bracken. Cambiar desde
dentro
La evolución
del CEO
Una cuestión
clave para mí es el
cambiante panomama
Conclusiones
regulatorio y político.
Es algo difícil de
controlar porque,
al final, acaba Metodología y
cambiando. agradecimientos
James Bracken
Presidente y CEO
Fortitude RE
7 2019 Global CEO Outlook
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En 2019, los cinco principales riesgos que inquietan a los CEOs no han variado sustancialmente. Aparecen
prácticamente los mismos conceptos pero en diferente posición.
En España, el riesgo operacional salta a la primera posición. Los riesgos climáticos se mantienen en lo alto de la
agenda estratégica: figuran en la primera posición entre los CEOs globales y tercera entre los españoles. Otras
importantes amenazas que apuntan los máximos ejecutivos son los ciberataques, las tecnologías disruptivas y
los riesgos geopolíticos derivados de la nueva oleada de políticas proteccionistas y territorialismos que recorre el
mundo. Datos clave
Top 5 riesgos que más preocupan a los CEOs
En territorios
España 2019 2018 inexplorados
1. Riesgo operacional 1. Vuelta al proteccionismo/
territorialismo
Liderar en tiempos
2. Riesgo de tecnologías 2. Riesgos climáticos y de incertidumbre
disruptivas y emergentes medioambientales
3. Riesgos climáticos y 3. Riesgo de tecnologías Cambiar desde
medioambientales disruptivas y emergentes
dentro
4. Vuelta al proteccionismo/ 4. Riesgo reputacional
territorialismo
La evolución
5. Riesgo de ciberseguridad 5. Riesgo de ciberseguridad
del CEO
Global 2019 2018
Conclusiones
1. Riesgos climáticos y 1. Vuelta al proteccionismo/
medioambientales territorialismo
Metodología y
2. Riesgo de tecnologías 2. Riesgo de ciberseguridad agradecimientos
disruptivas y emergentes
3. Vuelta al proteccionismo/ 3. Riesgo de tecnologías
territorialismo disruptivas y emergentes
4. Riesgo de ciberseguridad 4. Riesgos climáticos y
medioambientales
5. Riesgo operacional 5. Riesgo operacional
8 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Ramón Pueyo, socio responsable de Sostenibilidad de KPMG en España, ve la ascensión estos años de las
cuestiones climáticas y medioambientales en la agenda estratégica de las empresas como una muestra de la
creciente convergencia de la visión de los CEOs con la de los inversores. “Los inversores, pero también el resto
de stakeholders, incluso los banqueros centrales, reconocen la relevancia de los riesgos financieros asociados al
cambio climático. Para los inversores, el riesgo climático y medioambiental es un factor muy importante a la hora de
tomar decisiones. No dudarán en abandonar aquellas inversiones en compañías que consideren que están en riesgo
desde este punto de vista”, dice Ramón Pueyo. Y añade: “Una de las áreas a la que los CEOs deben prestar mayor Datos clave
atención se refiere a los riesgos y oportunidades del cambio climático para su sector y su compañía. Otra tiene que
ver con la definición de objetivos y la divulgación de información para aportar valor sobre los riesgos climáticos que
tienen implicación financiera, sin olvidarse de cuantificar su impacto”.
Ése es precisamente el objetivo de la Ley sobre Información no financiera que se ha puesto en marcha en España:
mejorar la información que las compañías difunden sobre estos aspectos no financieros o intangibles. En territorios
Los CEOs son cada vez más conscientes del valor de los intangibles y saben que el futuro pasa por ellos. El 58% inexplorados
de los CEOs españoles (55% globales) reconoce que los máximos directivos deben mirar más allá del crecimiento
puramente financiero si se quiere alcanzar un éxito sostenible a largo plazo.
Liderar en tiempos
de incertidumbre
Las empresas deben mejorar el reporting de los aspectos no
financieros, como los riesgos climáticos y medioambientales,
sin olvidar cuantificar su impacto en las cuentas. Cambiar desde
dentro
Ramón Pueyo
Socio responsable de Sostenibilidad
KPMG en España
La evolución
del CEO
En el marco de esta gestión más activa de los riesgos climáticos y medioambientales, los CEOs están prestando
cada vez más atención a la transición energética, para alejarse de un pasado marcado por la dependencia de los
combustibles fósiles. El 78% de los CEOs españoles (76% globales) coincide en señalar que el crecimiento de su
organización dependerá de su habilidad para gestionar el cambio hacia una economía basada en tecnologías limpias
y de bajas emisiones contaminantes.
Conclusiones
Markus Tacke, CEO de Siemens Gamesa, líder mundial en la industria eólica, es optimista sobre el futuro: “En
general, vemos oportunidades de crecimiento, especialmente en la industria renovable y eólica. Aunque las
estimaciones para la economía mundial parecen apuntar más riesgos a la baja que al alza, los fundamentales de
nuestro sector nos aportan argumentos para ser optimistas”.
Las prácticas sostenibles no solo son exigidas por la sociedad y todos los grupos de interés, sino que también Metodología y
pueden impulsar más crecimiento y transformación, crear oportunidades para nuevos productos y servicios e agradecimientos
impulsar una gestión más eficiente de los recursos y las operaciones.
El 58% de los CEOs españoles reconoce que hay que mirar más
allá del crecimiento puramente financiero para conseguir un éxito
sostenible a largo plazo.
9 2019 Global CEO Outlook
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sociedad suiza. Todos los derechos reservados.El riesgo fiscal, en el punto de mira
Los gobiernos están llevando a cabo cambios riesgo propiamente dicho. En España no. De hecho,
legislativos y los países están colaborando entre la descripción que cosechó más respuestas (20% de
sí para abordar cuestiones como la erosión de la los CEOs españoles) es que “los riesgos fiscales se
base fiscal y la correcta tributación nacional de gestionan de forma apropiada en línea con los valores y
los beneficios corporativos. Al mismo tiempo, las los objetivos de la organización”, algo que los máximos
Datos clave
organizaciones están teniendo una creciente presión ejecutivos globales desplazan a la sexta posición. A
pública para adoptar una mayor transparencia fiscal nivel global, los CEOs destacaron en primer lugar (15%
y deben gestionar esta delicada cuestión para evitar de las respuestas) que la función fiscal “gestiona de
controversias y riesgos reputacionales. Sin embargo, el forma eficaz los recursos de sus departamentos”.
CEO Outlook de este año plantea algunas dudas sobre En territorios
“Ver el riesgo fiscal como un indicador clave de
si los CEOs globales están dedicando la suficiente inexplorados
desempeño para la función fiscal va a ser cada vez
atención al riesgo fiscal a la vista de cómo valoran la
más importante. Y eso podría incluir, por ejemplo,
función fiscal. En el caso de España, parece que los
medir la existencia y efectividad de los controles de
máximos directivos lo tienen más claro.
riesgos fiscales, máxime después de la aprobación
Cuando se pide a los CEOs que identifiquen el indicador de la norma UNE 19602, o evaluar la forma en que
más importante para medir la mejora de la función las organizaciones son percibidas por el público en Liderar en tiempos
fiscal en su organización, a nivel internacional se términos de reputación fiscal”, señala Alberto Estrelles, de incertidumbre
observa un mayor énfasis en la eficiencia que en el socio director de KPMG Abogados.
Cambiar desde
dentro
Hay que ver el riesgo fiscal como un indicador clave de desempeño
La evolución
y medir la efectividad de los controles y la percepción social de la del CEO
compañía en asuntos fiscales.
Alberto Estrelles
Socio director de KPMG Abogados Conclusiones
KPMG en España
Metodología y
agradecimientos
El 20% de los CEOs españoles dice que los riesgos fiscales
se gestionan de forma apropiada, en línea con los valores y
objetivos de la organización.
10 2019 Global CEO Outlook
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sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Perspectiva global difusa
En general, la confianza de los CEOs sobre la evolución de la economía global en los próximos tres años es en 2019
más difusa que en 2018. No hay una unanimidad como ocurría el año pasado. En cuatro de las mayores economías
analizadas este año, menos de la mitad de los máximos ejecutivos miran con confianza a la economía global:
Australia (38%), Reino Unido (43%), Francia (44%) y China (48%).
Hay algunas excepciones, entre ellas España, donde el porcentaje de los CEOs que mira con confianza la economía Datos clave
global sube del 56% al 64% este año. En Estados Unidos, donde la economía crece al 3,2% y el paro está en el nivel
más bajo en cinco décadas (desde1969), el incremento de la confianza es todavía más reseñable: sube del 52%
al 87% el porcentaje de CEOs que se muestra confiado sobre la economía global. También sube, pero menos, la
confianza en Países Bajos e Italia. En el resto de los países hay incluso casos de desplome como en Australia, que
baja del 74% al 38%.
En territorios
inexplorados
La confianza sobre la economía global país a país
87%
Estados Unidos
52%
Liderar en tiempos
España 64% de incertidumbre
56%
62%
Japón
85%
62%
Países Bajos
58% Cambiar desde
60% dentro
Italia
58%
53%
India
89%
50%
Alemania
70% La evolución
China
48% del CEO
76%
44%
Francia
69%
43%
Reino Unido
77%
Conclusiones
38%
Australia 74%
62%
Global 67%
2019 2018 Metodología y
agradecimientos
La confianza sobre la economía global sube del 56% al entre los
CEOs españoles y se alinea con la media global, donde se percibe una
64%
caída bastante generalizada.
11 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.La confianza de los CEOs para los próximos tres años sobre…
España Global
2019 2018 2019 2018
Datos clave
La economía global
64% 56% 62% 67%
Su país 80% 62% 83% 74% En territorios
inexplorados
Su sector
64% 44% 80% 78%
Liderar en tiempos
de incertidumbre
Su compañía
96% 64% 94% 90%
Cambiar desde
dentro
Noelle Cajigas, socia responsable de Mercados de KPMG en España, señala que los CEOs están preocupados por
la desaceleración económica ya patente en la economía global y en varios países y se preguntan qué forma tendrá
la curva de esta desaceleración, si será suave y remontará pronto o, al contrario, se agudizará en los próximos años.
“El entorno geopolítico es muy complejo y, además de generar una tensión latente en los mercados de capitales,
presenta la incertidumbre adicional de estar acompañado de un nuevo paradigma de política monetaria y de una La evolución
serie de desafíos empresariales relacionados con la tecnología también sin precedentes”, apunta Noelle Cajigas.
del CEO
Y añade: “Los líderes empresariales están reprogramando y reorganizando sus compañías no solo para resistir
cualquier desafío económico o geopolítico, sino también para sacar partido de la disrupción y encontrar nuevos
caminos y formas de seguir creciendo. Eso implica contar con una visión clara de los indicadores tempranos y
las señales de alerta. Las compañías avanzadas y con ambiciosos objetivos trabajan sobre diferentes escenarios
utilizando la tecnología para tomar ventaja y asegurarse de que los planes de respuesta están perfectamente Conclusiones
afinados y disponibles ocurra lo que ocurra”.
Metodología y
agradecimientos
Los CEOs están reprogramando y reorganizando sus compañías
para resistir cualquier desafío económico o geopolítico, además
de aprovechar la disrupción y seguir creciendo.
Noelle Cajigas
Socia responsable de Mercados
KPMG en España
12 2019 Global CEO Outlook
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sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Una era de nueva competencia
La complacencia puede ser fatal con el dinamismo que caracteriza Países emergentes para
a los mercados. Modelos de negocio que han sido válidos durante ser más resilientes
décadas están ahora en duda y bajo amenaza creciente por la Cuando se les pregunta a los
disrupción digital. Grandes compañías tradicionales no solo se CEOs de dónde va a venir el
enfrentan a las amenazas que introducen los nuevos agentes crecimiento futuro y qué estrategias Datos clave
digitales, sino también a los competidores de siempre que han van a desplegar para fortalecer
lanzado sus propias estrategias o filiales digitales. la resiliencia, los mercados
Pablo Bernad, socio responsable de Advisory de KPMG en España, emergentes aparecen como un
señala que los equipos directivos deben reconocer que abrazar la factor crítico. El 80% de los CEOs
incertidumbre y tener el coraje para adoptar decisiones valientes es españoles (63% globales) apunta
los mercados emergentes como En territorios
la nueva normalidad. “Los CEOs están escribiendo un nuevo capítulo
en la estrategia de resiliencia de las organizaciones, un capítulo en el la primera prioridad de expansión inexplorados
que la agilidad y el crecimiento son clave”, dice Bernad. Y añade: “Los geográfica para los próximos tres
CEOs deben estar preparados para cuestionar hasta las creencias y años. América Latina sigue siendo
dogmas más básicos y arraigados que han modelado las compañías el destino preferido por los CEOs
y sectores durante muchos años, al tiempo que reposicionan su españoles.
modelo operativo y revisan la forma en la que la organización crea La expansión internacional es Liderar en tiempos
valor”, reflexiona. percibida como un elemento clave de incertidumbre
para la capacidad de generación de
ingresos recurrentes que dote a la
compañía de la resiliencia necesaria.
Así lo apunta el 86% de los CEOs Cambiar desde
españoles (87% globales). dentro
Los CEOs deben estar preparados El plan estratégico del gobierno
chino conocido como la Ruta de la
para cuestionar hasta las creencias Seda Marítima del siglo XXI, que
implica cuantiosos inversiones
más básicas que han moldeado a sus en infraestructuras en más 150 La evolución
compañías y sectores durante años y países de Asia, Europa, África,
Oriente Medio y América Latina,
del CEO
revisar la forma de crear valor. no ha pasado desapercibido para
los CEOs. Más de la mitad (56%)
de los directivos españoles (65%
Pablo Bernad globales) señala que en su expansión Conclusiones
Socio responsable de Advisory internacional están teniendo
KPMG en España en cuenta los países que están
recibiendo estas inversiones.
Metodología y
agradecimientos
El 92% de los CEOs españoles desea que sus empleados puedan
innovar sin miedos pero solo el 54% tiene ya una cultura en la que
los errores forman parte natural del proceso de innovación.
13 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.La resiliencia requiere a las compañías pasar a la ofensiva, ser disruptivas hasta con sus propias estrategias y
modelos de negocio. El 66% de los CEOs españoles (71% globales) está convencido de que el crecimiento de su
compañía depende de su habilidad para desafiar y cuestionar cualquier supuesto dogma empresarial. Y de ser muy
rápidos.
“La era digital ha traído una aceleración vertiginosa del cambio en todos los mercados, por lo que las empresas que
no sepan reinventarse de forma continua corren el riesgo de desaparecer. Esto significa hacerse preguntas difíciles
que ponen a menudo en cuestión conceptos que parecían inamovibles para una empresa como, por ejemplo, ¿debo Datos clave
seguir vendiendo productos o construir experiencias de cliente?, ¿quiero ser proveedor de servicios propios o
plataforma de datos para otros?", reflexiona Alberto Martín Rivals, socio responsable de Management Consulting de
KPMG en España.
Los CEOs son cada vez más disruptivos. Si en 2018, solo el 36% de los máximos directivos españoles declaraba
que sus compañías son activamente disruptivas en el sector más que esperar a que lo hagan los competidores, En territorios
este año el porcentaje sube al 66%. Lo mismo ocurre entre los CEOs globales: el porcentaje de los que se definen inexplorados
abiertamente disruptivos sube del 54% al 63%. Las empresas tecnológicas tienen que ser audaces y rápidas en dar
respuesta a los significativos avances que se está dando en la infraestructura tecnológica, desde la movilidad a la
computación cognitiva, para asegurar que se mantienen a la cabeza de esta creciente y rápida competencia.
Liderar en tiempos
de incertidumbre
Las empresas que no sepan reinventarse de forma continua
Cambiar desde
corren el riesgo de desaparecer. dentro
Alberto Martín Rivals
Socio responsable de Management Consulting
KPMG en España La evolución
del CEO
El 66% de los CEOs españoles está convencido de que el crecimiento
de su compañía depende de su habilidad para desafiar y cuestionar
Conclusiones
cualquier supuesto dogma empresarial.
Metodología y
agradecimientos
14 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.CEOs que se declaran abiertamente disruptivos
Sectores
Tecnología 69%
Datos clave
Consumo y Retail 68%
Life Sciences 66%
Industria 65% En territorios
inexplorados
Energía 64%
Infraestructuras 64%
Seguros 62%
Liderar en tiempos
de incertidumbre
Automóvil 62%
Telecomunicaciones 59%
Banca 59% Cambiar desde
dentro
Gestión de Activos 53%
Países La evolución
del CEO
Estados Unidos 73% Japón 59%
País Bajos
66% Reino Unido 59% Conclusiones
España
66% China 54%
India
66% Alemania
54% Metodología y
agradecimientos
Australia
64% Italia
44%
Francia
63%
15 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Liderar en tiempos de
incertidumbre Datos clave
Para crear una empresa resiliente que saque partido de la disrupción, los CEOs deben ejercer cierta presión en
En territorios
sus organizaciones para que cambien y se adapten de manera continua. Deben crear y mantener una cultura de
innovación, potenciar la agilidad empresarial mediante la creación de un modelo operativo optimizado y dinámico,
inexplorados
orientado al cliente, y valorar si su actual equipo directivo posee la mentalidad y las capacidades necesarias para
ejecutar las prioridades de transformación marcadas.
Innovación constante Liderar en tiempos
de incertidumbre
Las organizaciones deben disponer de una cultura que promueva la innovación y la creatividad para avanzar en una
era de cambios impredecibles y de gran impacto. De no ser así, tendrán dificultades para adaptarse rápidamente a
los cambios que demandan los consumidores, reaccionar a la disrupción tecnológica y modificar las perspectivas
internas sobre cómo crea valor la organización.
Cambiar desde
Se está trabajando en todo lo citado anteriormente, pero queda camino por recorrer. Aunque el 92% de los CEOs dentro
españoles (84% globales) desea que sus empleados se sientan con potestad para innovar sin preocuparse por la
posibilidad de sufrir consecuencias negativas, sólo la mitad (54% españoles y 56% globales) ha desplegado ya en
la organización una cultura en la que se fomenta este tipo de actitud, una cultura en la que los errores forman parte
natural del proceso de innovación.
“Las empresas deben entender que la filosofía de fracaso rápido significa aprendizaje rápido y es un elemento muy La evolución
necesario en el proceso de innovación constante para reformular la concepción original e ir afinando la solución o del CEO
el producto hasta dar con el objetivo deseado. En ese proceso de aprendizaje, conviene inspirarse y aprovechar las
aportaciones externas de todos los agentes implicados, desde socios externos a clientes, proveedores e incluso
competidores. Para cambiar el rumbo, es más rápida esta fórmula que intentar identificar uno solo y a la primera las
señales del camino”, señala Luis Buzzi, socio responsable de Innovación de KPMG en España.
Por sectores, el que parece tener más inculcada una cultura de aprendizaje rápido es Life Sciences, donde la Conclusiones
inversión en I+D es esencial y más de dos tercios de los CEOs (67%) declara contar ya con una cultura en la que se
acepta que los errores son una parte integrante del proceso de experimentación. Le siguen Infraestructuras (60%)
e Industria (58%). Por países, el mundo anglosajón, con Estados Unidos y Reino Unido, figuran a la cabeza. España
aparece bien posicionada: en tercer lugar.
Metodología y
agradecimientos
La filosofía de fracaso rápido significa aprendizaje rápido y es un
elemento muy necesario en el proceso de innovación constante
que debe imperar en las empresas hoy en día.
Luis Buzzi
Socio responsable de Innovación
KPMG en España
16 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.CEOs cuya empresa ya tiene una cultura de fracaso y aprendizaje rápido
Sectores
Life Sciences 67%
Datos clave
Infraestructuras 60%
Industria 58%
Gestión de Activos 58%
En territorios
Consumo y Retail 57% inexplorados
Automoción 57%
Seguros 57%
Liderar en tiempos
56%
Banca de incertidumbre
Tecnología 51%
Energía 49%
Cambiar desde
Telecomunicaciones 47 % dentro
Países
La evolución
Estados Unidos 80% Japón 41% del CEO
Reino Unido
57% Australia 40%
España
54% Alemania 40% Conclusiones
China
54% Italia
38%
Países Bajos
46% Francia
31% Metodología y
agradecimientos
India
46%
Contar con una cultura de innovación en la que los empleados se sienten autorizados para poner en práctica nuevas
ideas supone un doble reto: crearla y mantenerla. Los CEOs desempeñan un papel clave para impregnar a toda la
organización con esta nueva cultura de la innovación. Contar con un CEO que apoya activamente la innovación marca
la diferencia entre las empresas que innovan bien y las que no.
Impulsar la innovación implica introducir variables como las metas y la estrategia de la innovación en los objetivos de
desempeño personal tanto del CEO como del resto del equipo directivo. Otro aspecto crítico es contar con diversidad
en el equipo directivo para fomentar diferentes estilos innovadores de pensamiento y de ejecución.
17 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Agilidad o irrelevancia
Agilidad en fusiones y
Las grandes compañías tradicionales, que basaban gran parte de su
ventaja competitiva en las economías de escala, se están encontrando adquisiciones
con pequeños competidores más ágiles y competitivos. Un ejemplo es el Las fusiones y adquisiciones van
sector financiero, donde pequeñas firmas muy disruptivas están atacando a desempeñar un papel clave en
nichos de negocio clave de la cadena de valor como las fintech que se han las organizaciones que desean
lazando en el negocio de pagos. reaccionar con agilidad ante la
Datos clave
disrupción y necesitan innovar el
Adicionalmente, las necesidades del cliente están cambiando con rapidez y
modelo de negocio. En un momento
las tecnologías disruptivas siguen evolucionando. Para estar a la altura, las
en el que las empresas buscan crear
empresas deben cambiar radicalmente su forma de trabajar. Esto supone
capacidades digitales rápidamente,
centrarse más en el cliente, aumentar la velocidad de la innovación y
la adquisición de empresas digitales En territorios
colaborar más allá de la propia organización.
innovadoras pasa a ser un elemento inexplorados
Los CEOs son conscientes del peligro de ser demasiado lentos en una importante de su estrategia de
época marcada por la rapidez de los movimientos. Dos tercios de los crecimiento no orgánico.
CEOs (66% españoles y 67% globales) creen que actuar con agilidad es
La encuesta entre los CEOs
la nueva moneda empresarial y quien sea demasiado lento acabará siendo
refleja un importante apetito por
irrelevante y desaparecerá.
las operaciones corporativas. Liderar en tiempos
Implantar enfoques ágiles a nivel de proyectos individuales es Cuando se les pregunta por su de incertidumbre
relativamente sencillo, pero las iniciativas aisladas no van a provocar un interés por operaciones de M&A
cambio en todos los ámbitos empresariales. Eso exige un replanteamiento en los próximos tres años, el 86%
más a fondo del modelo operativo de la empresa. Con la combinación de de los CEOs españoles (84%
tecnologías avanzadas como la nube y con un rediseño operativo, los CEO globales) declara tener un interés
pueden crear empresas conectadas y centradas en el cliente. entre moderado y alto. La mayor Cambiar desde
parte (58% de los globales y dentro
50% nacionales) declara tener un
CEOs que piensan que actuar con apetito moderado. Pero sin duda, el
agilidad es crítico crecimiento no orgánico será una
de las claves del crecimiento futuro:
La evolución
Australia
80% así lo apunta el 76% de los CEOs
españoles (75% globales). del CEO
País Bajos
72% Entre los objetivos que se plantean
con las operaciones corporativas,
Alemania
70% en España el primero que apuntan
los CEOs (60% de las respuestas)
Conclusiones
es reducir costes a través de
Francia 68% sinergias y economías de escala. En
segundo lugar citan el objetivo de
Estados Unidos 68% transformar el modelo de negocio
más rápidamente que mediante
India 67% el crecimiento orgánico (51% de
las respuestas), un concepto que,
Metodología y
agradecimientos
en cambio, a nivel global es citado
Japón 66% en primer lugar, con el 46% de las
respuestas.
España 66% Aunque históricamente, las fusiones
y adquisiciones siempre perseguían
Reino Unido 65% la creación de economías de escala y
la generación de sinergias, en lo que
Italia 64% podríamos llamar la versión digital del
M&A se está poniendo más énfasis
China 58% en transformar el modelo de negocio
añadiendo nuevas tecnologías o
servicios en el portfolio del modelo
Global 67% de negocio de la empresa.
18 2019 Global CEO Outlook
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sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Empresa conectada: Los CEO toman
la iniciativa
Para muchas organizaciones, la agilidad es muy Y es el CEO quien aporta esta concepción holística,
difícil de lograr debido a la fragmentación de la así como el liderazgo necesario para integrar las
infraestructura tecnológica (IT) y la falta de sintonía diferentes partes de la organización con el objetivo
Datos clave
entre las funciones del front, middle y back office. de ofrecer una mejor experiencia al cliente.
Las limitaciones de las TI heredadas y la falta de
Las soluciones basadas en los sistemas cloud o la
colaboración entre diferentes compartimentos
nube van a ser clave para abordar el problema de las
estancos de la organización les impiden planificar
infraestructuras digitales fragmentadas, ubicadas
y reaccionar rápidamente ante los cambios del
en las instalaciones e integradas por diferentes
entorno. En territorios
piezas que fueron hechas en su día ad hoc para
Los CEO están asumiendo personalmente la un objetivo concreto. La nube ofrece capacidades inexplorados
responsabilidad tanto de dirigir la estrategia dimensionadas y tecnologías avanzadas que
tecnológica de la organización como la de lograr pueden transformar radicalmente la forma en que
una mayor sintonía entre las diversas funciones. El se realizaban las tareas con las infraestructuras
66% de los CEOs españoles (79% de los globales) tecnológicas heredadas. Y si, en sus orígenes ya
se identifican a sí mismos como responsables de lejanos, la nube pudo haber despertado algún Liderar en tiempos
asegurar esta conexión entre las diferentes áreas en recelo, hoy en día los CEOs la están adoptando de incertidumbre
mayor medida que sus predecesores. con los brazos abiertos. El 70% de los máximos
directivos españoles (79% globales) afirma tener
La implicación personal del CEO es crítica para evitar
hoy más confianza que en cualquier otro momento
caer en la trampa de los compartimentos estancos.
de los últimos tres años a la hora de utilizar
La estrategia de hacer girar la empresa para centrarse Cambiar desde
tecnologías cloud. Sin duda, esto refuerza el papel
en el cliente no tendrá éxito si la táctica consiste
cada vez más relevante del CEO en la estrategia
dentro
en desplegar esfuerzos descoordinados desde
tecnológica. En la encuesta de este año, el 90%
diferentes departamentos. Se necesita un programa
de los CEOs españoles (84% globales) manifiesta
integrado, orientado al cliente, con la alineación y
que está dirigiendo personalmente la estrategia
la colaboración efectiva de diferentes partes de la
tecnológica de su organización.
organización. La evolución
del CEO
Conclusiones
Dos tercios de los CEOs creen que actuar con agilidad es la
nueva moneda empresarial y quien sea demasiado lento acabará
Metodología y
agradecimientos
siendo irrelevante y desaparecerá.
19 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Para poder ser
Datos clave
resiliente, la empresa
debe contar con el
liderazgo adecuado
y la mentalidad En territorios
correcta. inexplorados
Henadi AlSaleh
Presidenta
Agility Liderar en tiempos
de incertidumbre
Cambiar desde
dentro
Transformación de la alta dirección
Las funciones de la alta dirección ya han cambiado significativamente en los últimos años a medida que los CEOs
iban respondiendo a las nuevas demandas. Al grupo de directivos que históricamente dependían de y reportaban
directamente al CEO, como el director financiero (CFO) y el director de marketing (CMO), se han unido otras La evolución
posiciones como el responsable digital o el responsable de analítica de datos. Sin embargo, aunque los CEOs han del CEO
potenciado sus equipos directivos, no se deben quedar en eso.
“Para poder ser resiliente, la empresa debe contar con el liderazgo adecuado y la mentalidad correcta. Crear la
cultura y la estructura organizativa correctas resulta esencial”, comenta Henadi AlSaleh, presidenta de Agility,
empresa internacional de logística con sede en Kuwait.
Conclusiones
La mayoría de los CEOs (68% en España y 84% globales) declara estar transformando activamente su equipo
directivo para dotarse de resiliencia. Además, hay una importante correlación entre quienes están transformando su
equipo y quienes están llevado a cabo programas de transformación y reconversión de su plantilla.
Metodología y
Qué proporción de la plantilla prevé formar en nuevas agradecimientos
capacidades digitales los próximos tres años
España Global
Hasta el 50%
60% 56%
Más del 50%
40% 44%
20 2019 Global CEO Outlook
© 2019 KPMG, S.A., sociedad anónima española y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”),
sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Para abordar las cuestiones que hoy deben afrontar las empresas, más complejas y conectadas que en el pasado,
los CEOs necesitan líderes capaces de colaborar en todos los ámbitos de la organización, en lugar de limitarse
a sus áreas específicas de responsabilidad y especialización. También requieren diferentes grupos de perfiles y
habilidades, como experiencia en transformación digital o innovación del modelo de negocio digital.
Para impulsar esta transformación del equipo directivo, los CEOs han de definir sus prioridades en los distintos
ámbitos de la empresa, desde la innovación del modelo de negocio hasta el rediseño del modelo operativo. Solo con
una visión clara de sus prioridades, podrán valorar si cuentan en su cantera con los perfiles y capacidades adecuadas Datos clave
para llevar a cabo su labor o no. Este proceso de transformación del equipo directivo también implica replantearse
cómo se evalúa actualmente el desempeño del equipo y definir un desarrollo profesional efectivo para la siguiente
generación de altos directivos.
En territorios
inexplorados
Liderar en tiempos
Siete de cada diez máximos ejecutivos españoles
declaran estar transformando activamente su equipo directivo
de incertidumbre
para dotarse de resiliencia. Cambiar desde
dentro
La evolución
del CEO
Conclusiones
Metodología y
agradecimientos
21 2019 Global CEO Outlook
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sociedad suiza. Todos los derechos reservados.Cambiar desde
dentro Datos clave
Para dominar la resiliencia, los CEOs deben impulsar una reinvención y transformación digital en todos los ámbitos
En territorios
de la organización. Esto también implica integrar la ciber-resiliencia, de forma que las inquietudes sobre la seguridad
que pueda generar la digitalización no acaben obstaculizando o frenando la innovación. También exige organizar una
inexplorados
reactualización de la tecnología y las capacidades profesionales, acelerar la adopción de tecnologías avanzadas y
emprender la mejora de las habilidades de la plantilla en su conjunto.
Liderar en tiempos
Ciber-resiliencia Liderar en tiempos
de incertidumbre
de incertidumbre
La habilidad de integrar la innovación digital es clave para desbloquear el crecimiento a largo plazo. No obstante, la
preocupación en torno a la ciberseguridad puede frenar estas aspiraciones. Las organizaciones deben asegurarse de
que estos riesgos no socavan el potencial de crecimiento digital.
Y aunque las ciberamenazas son cada vez más numerosas y sofisticadas, las empresas se sienten cada vez más Cambiar desde
preparadas. Si el año pasado el 44% de los CEOs españoles se declaraba preparado para un ciberataque, este año el dentro
porcentaje sube veinte puntos, hasta el 64%. A nivel global, el 68% de los directivos se declara preparado.
¿Cómo de preparada está su organización para afontar un
ciberataque? La evolución
del CEO
España
Muy bien
preparada 26% Ni bien
ni mal 20% Conclusiones
Bien
preparada 38% No está
preparada 16%
Metodología y
agradecimientos
Dado que la ciber-resiliencia es clave para propiciar el crecimiento, los CEO tienen claro que la ciberseguridad
efectiva va mucho más allá de una capacidad defensiva o mitigadora. La encuesta revela que para el 64% de los
CEOs españoles (71% globales), la seguridad de la información es una función estratégica y fuente de ventaja
competitiva.
Marc Martínez, socio responsable de Ciberseguridad de KPMG en España, subraya que las compañías que superen
a sus competidores en términos de transparencia y calidad de repuesta ante ciberincidentes tendrán mayor
ventaja estratégica. “Para los consumidores, el valor de sus datos es un aspecto que tienen muy presente. Las
organizaciones que sean más transparentes sobre la forma en que gestionan la privacidad y los datos –incluso en la
forma en que gestionan una brecha de seguridad- su marca se diferenciará automáticamente del resto y se ganará
una mayor confianza del consumidor”, señala Marc.
22 2019 Global CEO Outlook
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