INFORME DE GESTIÓN - El Pregonero
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INFORME
DE GESTIÓN
Septiembre 2020 RD$0.00 - Febrero 2021 RD$340 millones
Luis R. Abinader Corona
Presidente de la República Dominicana
LUIS MAISICHELL DICENT
Administrador General
Av. Independencia esq. Jiménez Moya,
Centro de los Héroes, La Feria. TEl. (809) 533-5222
La Lotería Nacional Dominicana
Está Cambiando
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
CONTENIDO
I. RESUMEN EJECUTIVO 03
II. PRESENTACIÓN 05
III. GESTIÓN FINANCIERA 06
IV. GESTIÓN ADMINISTRATIVA 09
V. GESTIÓN DE COMPRAS 10
VI. GESTIÓN HUMANA 12
VII. GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO 14
VIII. GESTIÓN JURÍDICA 15
IX. GESTIÓN DE COMUNICACIONES 16
X. GESTIÓN SOCIAL 18
XI. GESTIÓN DE PRODUCTOS DE LOTERÍA 20
a) PRODUCCIÓN DE BILLETES Y QUINIELAS 20
b) COMERCIALIZACIÓN 20
EXTRAORDINARIO NAVIDEÑO 2020 21
c) SALÓN DE SORTEOS 21
d) INSPECTORÍA 21
e) CONTROL DE PREMIOS 21
f) SORTEOS ESPECIALES Y EXTRAORDINARIO 21
g) NUEVOS PRODUCTOS DE LOTERÍA 22
XII. REGULACIÓN A SECTOR BANCAS DE LOTERÍA 24
XIII. CONCLUSIONES 25
XIV. ANEXOS 26
1. Imágenes de diversos intentos de fraude 26
2. Listado de empresas con más de una adjudicación 30
3. Listado inscripción al Curso taller de Compras y Contrataciones Públicas. 32
Fecha de corte 18/02/2021
4. Presentación de nuevos productos 33
5. Proyecciones de ingresos nuevos prospectos de lotería 34
6. Resumen de desempeño financiero de loterías internacionales 35
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 02
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
I. RESUMEN EJECUTIVO
Tabla 1
Las actividades y logros más importantes alcanzados
durante la nueva administración de la Lotería Nacional, AGOSTO 2020 34,138,548.80
comprendida en el periodo de agosto 2020 a febrero ENERO 2021 310,172,932.39
2021, se presentan en este informe de gestión, así
mismo, se indican los planes de mejora y proyectos 15 DE FEBRERO 2021 334,533,638.61
programados para el 2021.
Conforme a lo reflejado en la ejecución presupuestaria de enero a agosto 2020, existía un déficit
financiero de RD$170,321,254, el cual se logró superar debido a las acciones realizadas por la
nueva gestión en el periodo septiembre a diciembre 2020, obteniendo un superávit de
RD$47,044,337. Estos avances se ven reflejados en los balances de cuentas bancarias
mostrados en la tabla 1.
La gestión administrativa se ha basado en el ahorro y eficientización, reduciendo las
facturas de servicios fijos, el consumo de combustibles y materiales gastables, lo que
representa un ahorro de RD$1.7MM mensuales, es decir RD$20.4MM al año.
En cuanto a la sección de compras y contrataciones, fue realizado un análisis de los
procesos efectuados a nivel interno, durante el periodo comprendido de enero - agosto
2020, en el cual hubo una reducción del 12 % en el gasto de compras y contrataciones
institucionales, que podemos traducir en un ahorro de RD$3MM mensual, lo que
representa un ahorro de RD$36 MM al año.
En agosto de 2020 la institución contaba con siete (7) nóminas compuestas por 2,599
empleados, las cuales representaban un egreso mensual de RD$42,442,453. A enero
2021 la institución cuenta con una nómina valorada en RD$35,424,544, representando
un ahorro mensual de RD$7,017,911. La Dirección de Gestión Humana continúa con las
evaluaciones del personal. Dentro de las decisiones tomadas resaltamos que en la
nómina actual contamos con 602 nuevos nombramientos y fueron realizadas 1,024
desvinculaciones de empleos improductivos. A continuación, se muestra en la tabla 2 la
comparativa del movimiento del personal.
Tabla 2
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 03
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021 Con fines de marcar un cambio en materia de nuevos ingresos, se creó el sorteo Extraordinario de Navidad 2020, el mismo fue el punto de partida de la transformación institucional hacia una cultura dinámica, cooperativa y transparente. En un periodo de 23 días calendario, este sorteo logró recaudar alrededor de RD$43.5 Millones, completando en un 55% las proyecciones de venta, generando ganancias por RD$17 Millones y la creación de unos 200 nuevos puntos de distribución de productos a nivel nacional, donde sólo existían unos 18 puntos de distribución. Se está realizando una reingeniería de todos los departamentos, incluyendo la revisión y creación de manuales de cargos, políticas y procedimientos, a fines de elevar los estándares de calidad y servicios. Estos procesos de reingeniería presentan un avance de un 45%. Luis Maisichell Dicent - Administrador General 04
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
II. PRESENTACIÓN
El presente documento describe el conjunto de acciones ejecutadas por la Lotería
Nacional desde agosto del 2020, cuando la actual Administración asumió sus funciones.
En ese sentido, este primer informe expone de manera clara y concisa las acciones y
logros obtenidos, hasta febrero del 2021, en los diversos ámbitos funcionales y
procesales, tales como la gestión administrativa, la gestión humana, la gestión financiera,
los procesos de planificación y desarrollo, así como los relativos a temas éticos y
controles legales.
De igual modo, el informe expone las acciones relacionadas al sorteo y comercialización
de juegos; y, en especial, los relacionados al apoyo social, primordial razón de nuestra
institución. Estos últimos se enfocaron coyunturalmente a mitigar el terrible impacto
ocasionado por la pandemia del COVID-19 entre las personas y sectores más
vulnerables.
Todas estas acciones, encaminadas por la nueva administración, se encuentran
enmarcadas en una estrategia general de cambios y apoyada en cuatro componentes
esenciales:
Optimización de los recursos humanos, Impulso, monitoreo y control de la calidad del
financieros, administrativos y técnicos de la desempeño organizacional y funcional.
institución.
Transparentación y control ético de los Apoyo social solidario a personas y grupos
comportamientos del personal en todos los humanos vulnerables de nuestra sociedad.
niveles.
Con estos cuatro componentes, se ha propuesto reorientar y cualificar el gasto, reducir el
déficit financiero encontrado; restructurar el marco regulatorio y funcional para adaptarla
al nuevo contexto socio-humano impuesto por el COVID-19; combatir la corrupción
interna, especialmente la relacionada con la utilización de los recursos económicos;
contribuir de manera efectiva al combate de la pobreza; y fortalecer el sistema técnico
que sirve de base a las operaciones de la institución.
Este enfoque ha permitido que la nueva Administración ajuste el desempeño institucional
al Plan de Gobierno del presidente de la República Dominicana, Luis Abinader, el cual
está orientado a: recuperación económica, conducta pública ajustada a la ética y la ley,
cualificación de la gobernanza democrática mediante una mayor participación de la
ciudadanía y transparencia total de las acciones de gobierno.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 05
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
III. GESTIÓN FINANCIERA
Como parte del enfoque de cualificación del periodo los ingresos propios cayeron
gasto y eliminación del déficit, la actual drásticamente, paliándose su mala situación
administración implementó un sistema de financiera con los aportes ordinarios y
control, supervisión y fiscalización financiera extraordinarios del Gobierno Central.
con la intención de lograr sus metas
económicas. La decisión de más peso A pesar de la caída de los ingresos, no hubo
contemplada por este sistema fue la un efectivo control del gasto, lo cual se
disposición de que todas las obligaciones con evidencia claramente en la partida de
suplidores, las ayudas y servicios fijos, se «Publicidad y propaganda». En plena
desembolsen según el calendario y los suspensión de las operaciones (marzo – junio)
mandatos superiores estipulado en el esta partida presenta un balance de
presupuesto. RD$19,528,361. De igual manera sucedió con
la partida de «Reparaciones menores en
Cada uno de esos desembolsos debieron y edificaciones», la cual, para este mismo
deberán ser avalados por la Unidad de Control período presenta un balance de
y Fiscalización. El propósito es lograr la total RD$19,448,592. Dado el cierre total de las
transparencia de los ingresos y gastos, para de operaciones, estas cuentas, incluidas la de
esta forma saber, no sólo con que se cuenta, Contratación de Servicios, debieron de
sino también, en qué y cómo se usan los reducirse significativamente.
recursos.
Sin embargo, la oportuna decisión de la actual
Estas decisiones fueron tomadas a raíz de los administración ha permitido enrumbar la
resultados emitidos por el análisis de la institución hacia el equilibrio financiero. Por
ejecutoria presupuestal del último año ejemplo, el presupuesto aprobado para la
realizado por las autoridades anteriores. Este Lotería Nacional correspondiente al año 2020
reveló que para el periodo enero-agosto del fue de RD$1,911,653,939; de estos ingresó el
año 2020, la Lotería Nacional cerró la ejecución 63% de lo presupuestado, lo que representa
presupuestaria con un déficit de RD$1,135,521,584; pero de este último monto
RD$170,321,255. El cruce de datos financieros sólo se ejecutó el 61%, lo que representa
indica que este déficit no debió producirse RD$1,088,477,246. Como resultado de las
debido que, además de sus ingresos propios, atinadas decisiones del último trimestre del
la institución recibe un aporte mensual desde el 2020, se logró concluir el año con un superávit
Gobierno Central de RD$23,187,828, más los de RD$47,044,337, lo que le representó a la
aportes extraordinarios realizados para los institución un incremento de 94% al monto
meses de enero, abril, mayo y junio 2020, que presupuestado.
ascendieron a un monto total de
RD$153,701,974.
El déficit se agravó debido a la suspensión de
las operaciones desde mediados de marzo
hasta principios de junio del 2020, por causa de
la pandemia COVID-19. Durante ese
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 06
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
En los cuadros y gráficos presentamos a continuación se podrán ver los detalles
de la ejecución presupuestaria para el año 2020 y el modo en que esta evolucionó
mes tras mes:
Tabla 3
Estado Comparativo de los Importes Presupuestados y Ejecutados
Durante el Año Terminado al 31 de Diciembre de 2020
Presupuesto sobre la Base de Efectivo
(Clasificación de Ingresos y Gastos por Objeto)
Tabla 4
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Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
Presupuesto sobre la Base de Efectivo
Tabla 5
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Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
IV. GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Conforme a la estrategia de optimización y el confort de las personas con capacidades
administrativa, la actual gestión instruyó a los limitadas.
colaboradores, el desarrollo de una cultura de
eficiencia y ahorro. Con esta iniciativa se Es importante destacar el renglón de los
pretende maximizar el uso de los recursos materiales gastables, dónde se encontró un
disponibles y contribuir a reducir el déficit consumo promedio mensual de
financiero encontrado. RD$1,352,990. Este monto se redujo a un
promedio de RD$724,719, lo que significó un
En función de esos mismos objetivos ahorro de un 46% mensuales. Los análisis
financieros, la actual gestión dispuso una proyectados indican que el gasto en insumos
cuidadosa revisión de los servicios fijos disminuirá aún más en los próximos meses sin
mensuales tales como: energía eléctrica, agua, que se afecte el buen desempeño de la
basura y telecomunicaciones. Como resultado organización.
de este proceso, se sometieron a
renegociación los contratos relacionados con Por otra parte, cabe mencionar que un edificio,
varios de estos servicios, con lo que se obtuvo propiedad de la Lotería Nacional, de cuatro
un ahorro de aproximadamente de niveles ubicado en la Av. 27 de febrero No.
RD$2,000,000, para el periodo septiembre - 492, del sector Bella Vista, con un valor
diciembre 2020. aproximado de RD$65,000,000, fue cedido en
calidad de préstamo a la Junta de Aviación
De igual modo, se redujo el consumo promedio Civil. Las operaciones de la Dirección de
de combustible, pasando de RD$2,000,000 a Lotería Electrónica, que se efectuaban en
RD$1,449,000 mensuales. Eso significó un dicho edificio, fueron reducidas y trasladadas a
ahorro de RD$551,000 mensuales en la sede central. La ejecución de estas
comparación con el consumo de la decisiones representó un ahorro de
administración anterior. RD$1,158,000. en costos operacionales
mensuales.
En otro sentido, señalamos que, a la llegada de
esta Administración, la estructura física se Así mismo, fue cedido al Servicio Nacional de
encontraba en un estado sumamente Salud (SNS), un inmueble ubicado en la calle
deplorable. Las excesivas filtraciones de varias Santa Ana No.4 del Barrio Placer Bonito de la
áreas de trabajo, el mal estado del mobiliario y Provincia de San Pedro de Macorís, para ser
la mala iluminación limitaba el buen usado en sus servicios administrativos.
desempeño de los colaboradores. Para hacer
frente a esa situación se decidió intervenir la Estos movimientos representaron ahorros de
sede central con la finalidad de crear espacios recursos financieros tanto para la Lotería
más confortables para el personal y los Nacional como para las instituciones que
diversos públicos que visitan diariamente. Este recibieron estos inmuebles.
proceso se está llevando a cabo conforme a Por último, tenemos la unidad del comedor de
los estándares de accesibilidad y seguridad la institución, según las informaciones
universales, con la finalidad de que el entorno levantadas, la construcción de esta unidad de
y el mobiliario en uso, faciliten la inclusión servicio se realizó con el propósito de proveer
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 09Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
alimentos de bajo costo a colaboradores internos y al público en general. A la entrada de esta
administración se observó que ésta contaba con la infraestructura adecuada y parcialmente
equipado, pero fuera de servicio.
El análisis financiero reveló que sólo por concepto de contratación de comida se gastaba
trimestralmente RD$3,500,000, y sólo eran entregados a un personal selecto que gozaba de
este privilegio.
Para subsanar la situación y a la vez alinear esta unidad de servicios a sus propósitos originales,
se puso en marcha el proyecto “Restaurante Billini”. Mediante el cual se han ofrecido alimentos
de alta calidad a un costo de RD$60.00 para los colaboradores y RD$80.00 para consumidores
externos.
Los datos obtenidos del trimestre octubre-diciembre 2020, revelan el impacto positivo del Res-
taurante Billini, tanto para los colaboradores, como para los segmentos más populares del entor-
no. Durante ese periodo se despacharon unos 7,265 servicios alimenticios a colaboradores de
la institución y 5,984 a consumidores externos. El éxito de esta primera decisión nos movió a
implementar la venta de desayunos a bajo costo. El 1 de febrero de 2021 inició este nuevo servi-
cio, y con tan sólo un mes, se han vendido 409 platos.
Sólo por concepto de alimentos, se ahorrará aproximadamente RD$14,000,000 por año,
además del beneficio social generado del Restaurante Billini.
V. GESTIÓN DE COMPRAS
Dada la prioridad de la actual administración por reducir el déficit encontrado, se decidió acelerar
la optimización de los procesos de compras y contrataciones; de igual manera, se sometió a los
criterios éticos y de transparencia de rigor a los efectos de eliminar la corrupción dentro de estas
actividades.
Los resultados de estas decisiones son evidentes. Por ejemplo, el análisis de las actividades de
compras y contrataciones del periodo enero – agosto del 2020 indican que se realizaron 218
compras y contrataciones por un valor total de RD$150,938,734, para un promedio mensual de
27 compras y contrataciones, con un valor promedio mensual de RD$18,992,341. En cambio, la
actual administración durante el periodo septiembre 2020 – febrero 2021, realizó un total de 91
compras y contrataciones por un monto de RD$95,103,887, con un promedio de 15 procesos de
compras mensuales y un gasto promedio mensual de RD$15,850,647.
Estos análisis revelan que la actual administración ha logrado una significativa reducción del
gasto por concepto de compra y contrataciones; Esta disminución se situó en un 16.5% respecto
al periodo comparado. En términos de cifras absolutas esto supuso un ahorro de unos
RD$3,141,694 (insumos y otros) a favor de la institución.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 10Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
En la tabla siguiente, se describen los detalles comparativos relativos al comportamiento de los
procesos de compras en ambas administraciones y sus resultados económicos:
Tabla 6
Es importante acotar, que la institución estuvo cerrada durante los meses marzo-junio 2020, por
motivos de la pandemia COVID-19, y no existe constancia de que ninguno de esos procesos
planteados fue realizado.
Por otro lado, cabe destacar que las auditorías éticas y procedimentales realizadas a las compras
y contrataciones de los últimos meses de la anterior administración indican los altos niveles de
corrupción que prevalecía en el departamento responsable de gestionarlas. Entre otras malas
prácticas, se señalan el amañamiento de los pliegos de condiciones, las violaciones de los plazos
legales, la desinformación táctica a los concursantes, así como la división de las compras de un
mismo producto. El propósito era siempre favorecer un grupo específico de proveedores del
Estado, el listado de las mismas se muestra en el anexo 2.
Para contrarrestar y combatir esa mala práctica la actual administración orientó a los
responsables de controlar y ejecutar los procesos de compra para que realicen sus actividades
dentro de un estricto apego a la ley, las normas éticas y los principios de transparencias públicas.
Para fortalecer dicho propósito, se dispuso la implementación de un conjunto de talleres relativos
a las leyes que regulan las actividades compras y contrataciones, así como la realización de un
programa de asesoría gratuita para las empresas que deseen ser proveedoras del Estado. 700
empresas ya fueron registradas para este programa de asesoría, en el anexo 3 está habilitado el
enlace de descarga de las empresas capacitadas.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 11Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
VI. GESTIÓN HUMANA
Una de las primeras decisiones de la actual administración fue diagnosticar el sistema humano
que sirve de base a las operaciones de la institución. En ese sentido se indagaron las
capacidades cognitivas, las habilidades prácticas, las actitudes, las experiencias generales y
especificas en cada área, y la probidad ética; pero también se analizó el sistema de políticas,
normas y procedimientos que regula el comportamiento de los colaboradores.
El resultado de este diagnóstico reveló diversas debilidades en los diferentes planos y niveles de
los colaboradores. Por ejemplo, se encontraron serias debilidades cognitivas y formativas en
personas con funciones claves. En segundo lugar, se detectó un sustancial desconocimiento de
las normas y procedimientos que, por mandatos legales, debieron regular ciertos procesos, entre
éstos los de compra, los financiero-contables, o los relativos a los comportamientos éticos, entre
otros.
Por otra parte, se encontró una nómina abultada con nombramientos de personas en puesto no
funcionales y sin la debida asistencia a la institución; asimismo se encontraron dependencias sin
definiciones de puestos; ausencia de automatización de servicios y procesos, deudas millonarias
en pagos ilegales por concepto de ayudas fijas, así como un contrato anormal de un servicio de
salud.
Un importante hallazgo del diagnóstico, fue que en la institución se manejaban siete (7) nóminas
con un total 2,599 empleados. Para cubrir el pago de sueldos y salarios contemplados por estas,
se gastaba mensualmente RD$42,442,453. Con la finalidad de corregir estas distorsiones, la
actual administración, apoyada en el diagnóstico de capacidades y necesidades de recursos
humanos, inició un proceso de saneamiento y reorganización de la nómina de la institución. A la
fecha, la Dirección de Recursos Humanos ha desvinculados a 1,024 colaboradores y ha
ingresado a 602. Como resultado de estas acciones, para enero del presente año, el número de
servidores había disminuido a 2,177, mientras que el pago por nómina se redujo en un 17%, lo
que significa que las erogaciones mensuales por concepto de nómina se redujeron a
RD$35,424,544.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 12Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
En la tabla siguiente se muestra de manera comparativa el comportamiento de las
nóminas agosto 2020 vs enero 2021:
Tabla 7
A los efectos de controlar el caos encontrado en nómina, la actual administración decidió pagar
por cheques los últimos cuatro meses del año 2020. El propósito de esta medida fue verificar el
personal realmente activo y con ello dar paso a un primer proceso de saneamiento de la nómina.
En otro sentido, a los fines de superar las debilidades generales y específicas de la Dirección de
Recursos Humanos, en alianza con otras instituciones públicas, se implementó un programa de
capacitación y reinducción enfocado al fortalecimiento de las habilidades prácticas del personal.
Debido a estas medidas, en el último trimestre del año pasado se realizaron 406 inducciones, se
entregaron 80 certificaciones producto de los cursos realizados.
De igual forma, durante el mes de enero del presente año, se impartieron tres curso-talleres a
123 colaboradores; mientras que a los 27 colaboradores del Restaurante Billini se les impartieron
tres talleres seguidos: uno sobre manipulación apropiada de alimentos, otro sobre servicio al
cliente y un tercero sobre conservación de alimentos. Todos estos cursos, talleres e inducciones
fueron impartidos por el Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP), y derivados de
la política de optimización de los recursos humanos adoptada por esta administración.
Con ánimo de aterrizar aún más la política de optimización de los recursos humanos, se decidió
elaborar un programa de fortalecimiento, monitoreo y control del desempeño del personal. La
construcción de este programa se encuentra en un 60% y será entregado al Ministerio de
Administración Pública.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 13Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
VII. GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO
Misión, objetivos y estrategias claras con alineamiento organizacional definido; constituyen la
esencia del programa de optimización adoptado por la actual administración. En todo momento
esos propósitos y metas se definieron en función del Plan de Gobierno trazado por el presidente
de la República Dominicana, Luis Abinader.
Bajo ese marco meta-organizativo, la Dirección de Planificación y Desarrollo realizó un
diagnóstico de la estructura organizacional y funcional. Este diagnóstico reveló diversas
debilidades organizacionales, funcionales, normativas y procedimentales.
Como primera respuesta a éstas y otras debilidades encontradas, se reformuló y ajustó el Plan
Estratégico de la Institución 2021-2024; asimismo, a partir del anterior, se formuló el Plan
Operativo Anual 2021, en el cual se contemplan las acciones que se desarrollarán en el presente
año.
Entre las acciones emprendida este año, incluidas ya en el Plan Estratégico y el Plan Operativo
Anual, se encuentra la actualización de la estructura organizacional y funcional de la institución,
resaltamos que la institución está funcionando con una estructura organizacional no aprobada,
por lo que actualmente estamos proponiendo ante el Ministerio de Hacienda y el Ministerio de
Administración Pública (MAP) una nueva estructura organizacional apegada a los lineamientos
de la Resolución 149-2018, emitida por el Ministerio de Hacienda.
Se está realizando una reingeniería de todos los manuales de cargos, políticas y procedimientos
de la Institución, a fines de elevar los estándares de calidad y servicios, estos procesos de
reingeniería presentan un avance de un 45%.
Otras acciones importantes de la Dirección de Planificación y Desarrollo fueron los relacionados
con la elaboración de los proyectos de nuevos productos, la planeación del sorteo Extraordinario
de Navidad, la elaboración del presupuesto físico 2021, la memoria institucional 2020 y las metas
físicas 2021.
En materia de calidad, se realizó el Autodiagnóstico y Plan de Mejora CAF 2020, se conformaron
los Comité de Calidad, Compras, NOBACI y de Gestión de Indicadores del SISMAP.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 14Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
VIII. GESTIÓN JURÍDICA
Estricta legalidad, transparencia y rectitud actos de alguacil, cinco actos notariales, cuatro
ética son partes de los principios relevantes escritos, quince gestiones en tribunales, entre
trazados por la actual administración. Todos otros.
los actos realizados por la Dirección Jurídica
se suscriben a estos principios. Estos En la división de contratos, se realizaron un
lineamientos han permitido el logro de total de dieciséis contratos de donación o
importantes avances en materia de defensa y ayuda, seis contratos de ejecución de obras y
control legal. suministros de bienes, tres convenios, un
contrato de préstamo de uso o comodato, un
Entre las principales actividades realizadas por contrato adenda, catorce contratos de
esta dirección, desde su división de publicidad realizados y ocho en proceso,
licitaciones, se encuentran la realización de treinta y siete recibos de descargo y finiquito,
dos licitaciones públicas, nueve procesos de diez acuerdos de pago y un acuerdo en
comparación de precios, la cancelación de un proceso, con un gran total de noventa y ocho
proceso de comparación de precios, además contratos. Sumado a ésto, se logró un contrato
de un proceso de comparación de precios, que de reconocimiento de crédito a favor de la
actualmente se encuentra en evaluación de institución por una suma de RD$4,200,000,
ofertas. con otra entidad estatal.
En otro orden, cabe mencionar que se obtuvo Para la división de inmobiliaria, se eliminaron
el certificado de registro de siete contratos, se las comisiones de gestión arbitrarias creadas
redactaron doscientos treinta y dos por administraciones pasadas, otorgando
documentos, entre los cuales figuran actas de poder de representación a un personal de
inicio y designación de peritos, revisión legal abogados especializados contratados al
de pliego de condiciones, dictámenes efecto; los mismos se ocuparon de realizar
jurídicos, actas de aprobación de pliego de treinta y cinco informes de inmuebles,
condiciones, informes periciales, actas de quedando cuatro en proceso; se efectuó el
adjudicación, contratos de suministros de descenso en dos proyectos, la ubicación de los
bienes y servicios, escritos de defensa a certificados de títulos de la institución y se
recursos de impugnación, entre otros. inventariaron todas las porciones de terreno de
los dieciocho proyectos habitacionales.
En cuanto a la división de litigios, se realizaron
dos análisis de relación contractual, se logró la A solicitud de otros departamentos,
devolución de una cartera de veinticuatro direcciones y usuarios, se entregaron diez
expedientes que significa un ahorro certificaciones, doce opiniones jurídicas, las
RD$118,000 mensuales, sobre los cuales se bases legales del sorteo Extraordinario de
ejecutaron veintinueve diligencias procesales y Navidad 2020 y ciento setenta y uno
tres expedientes en estado de fallo; se certificaciones de reconocimiento y entrega de
contabilizó un total de sesenta y seis gestiones premios de este sorteo; actualmente, se
litigiosas, entre las cuales se encuentran elaboran los manuales de la Dirección Jurídica
nueve audiencias, cuatro notificaciones de sobre los procesos, así como las opiniones de
los beneficios laborales de los desvinculados.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 15Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
IX. GESTIÓN DE COMUNICACIONES
En términos de comunicación, los esfuerzos se concentraron en torno a la reputación de la
institución. En efecto, desde hace décadas la confianza y credibilidad en la Lotería se vienen
empobreciendo. Un diagnóstico realizado por esta gestión en sus dos primeros meses, reveló
con precisión las causas: corrupción y falta de transparencia, pero también desconocimiento de
lo que hace la institución por parte de los diversos públicos con los que interactúa.
Los efectos más drásticos de esos hechos fueron una profunda baja en la valoración pública de
la marca y la total pérdida del mercado de sus productos, frente a otros que resultaron más
competitivos.
Dado que el diagnóstico reveló que la pérdida de mercado de los productos propios estuvo
determinada esencialmente por la baja reputación ocasionada por los escándalos continuos, se
ha decidido implementar una estrategia de comunicación que tenga por objetivo central
recuperar la valoración de la marca y los productos que comercializa. Los componentes de esa
estrategia son los siguientes:
Transparentar la institución entre los diversos segmentos de públicos con los que interactúa
dando a conocer bien su misión, lo que hace y como lo hace; pero sobre todo dando a conocer
su función social, posicionar los productos, así como los nuevos canales que se utilizarán para
su distribución.
Para empujar estos objetivos estratégicos, se diseñó un plan de Relaciones Públicas y una
estrategia publicitaria, apoyados ambos, en un plan de medios rigurosamente configurado que
permita alcanzar las metas comunicacionales al menor costo posible.
Una de las primeras acciones que estamos encaminando es la provisión de informaciones
suficientes a los diversos públicos con los que se relaciona la institución, con la finalidad dar a
conocer con precisión lo que somos, lo que hacemos, cómo lo hacemos y porqué lo hacemos.
En ese sentido ha trazado una agenda de intervenciones públicas del Administrador y un
conjunto de encuentros con personalidades, comunidades e instituciones de la sociedad civil.
Otra línea de acción que hemos avanzado es la de la transformación y el refrescamiento de la
imagen corporativa. La ejecución de estas acciones supuso un cambio de logo y la elaboración
de un nuevo eslogan. Con esto se pretende transmitir transparencia y confianza hacia la
ciudadanía.
Otra de las acciones se dirige al uso intensivo y creativo de las redes sociales para propulsar los
objetivos comunicacionales de la empresa a bajo costo. A pesar de los escasos meses de
gestión, los logros obtenidos por interacciones en redes sociales, además de significativos, son
profundamente prometedores.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 16Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
Por ejemplo, en sólo cinco meses la interacción con el público se incrementó en 72% en
Instagram, 27% Facebook, 141% en Twitter y un 18% en YouTube. En promedio, las
interacciones con el público se incrementaron en un 65% en relación a la pasada gestión. Estos
datos se pueden visualizar mejor en la tabla 8.
Tabla 8
Respecto a las acciones publicitarias, la actual administración determinó mediante estudio de
mercado, la naturaleza de los productos que comercializa la Lotería, los nichos de mercado a los
que están dirigidos y la mezcla de medios más eficaces para lograr el posicionamiento de la
marca y los productos de manera económica.
Por ejemplo, la pasada gestión invirtió un promedio mensual de RD$7,500,000 en colocación
publicitaria; en cambio, la inversión promedio de la actual administración en el mismo rublo se
sitúa en RD$2,200,000 mensuales. Porcentualmente eso representa una reducción de un 71%.
Sin embargo, esta reducción no ha afectado negativamente la marca. Todo lo contrario, se ha
incrementado la estima de la marca y sus productos, la mejor evidencia la ofrece los resultados
del Sorteo Extraordinario Navideño 2020.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 17Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
X. GESTIÓN SOCIAL
La razón de ser de la Lotería Nacional es su misión social. Su fundación, en el 1882 por el padre
Francisco Xavier Billini, estuvo motivada por la compasión hacia los más pobres y las personas
más vulnerables de la sociedad. Con la llegada del COVID-19 la vulnerabilidad de los más pobres
se ha intensificado, por lo tanto, nunca como ahora resulta tan necesaria el apoyo social que se
ofrece a esas personas.
Las asignaciones de los últimos tres años para asistencia social se detallan, a continuación, en
la gráfica 2.
Gráfica 2
Sin embargo, la corrupción sistémica también atrapó a este departamento y distorsionó
profundamente su razón de ser. Esto fue algo que reveló claramente el diagnóstico que se le
realizó a los programas de apoyo social. Allí se encontraron serias discrepancias en los datos
relativos al manejo de esos fondos.
Por ejemplo, entre enero y agosto del 2020 se entregaron más de RD$50,000,000, en
donaciones. Sin embargo, esto se llevó a cabo sin los debidos controles, por ello no se
encontraron los soportes que avalen dicha ejecución. Mediante llamadas a supuesto
beneficiarios se pudo determinar que se utilizaron cédulas de otras personas y falsas firmas para
sustraer recursos de la institución mediante la simulación de ayudas sociales.
Esos hallazgos motivaron que la actual gestión decidiera reestructurar el Consejo Social para la
evaluación y aprobación de los diversos programas asistenciales. En adición a eso, se procedió
a suspender 405 ayudas fijas, reactivándose luego 77 de estas debido a que cumplían con el
debido proceso para su asignación. Las 328 ayudas definitivamente anuladas por
improcedentes, representaron un ahorro de RD$2,453,300 mensuales.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 18Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021 Actualmente la Dirección de Asistencia Social está trabajando con diversas donaciones, entre ellas aportaciones económicas, equipos médicos, implementos ortopédicos, electrodomésticos, útiles de protección, entre otros, a personas de escasos recursos económicos, hospitales tales como el Hospital Padre Billini y organizaciones sociales sin fines de lucro. Por concepto de esas donaciones la actual administración ha erogado un monto de RD$11,919,115. Otro de los programas desarrollados es el de los operativos médicos para grupos de personas vulnerables. Prioritariamente, éstos se han enfocado en la realización de pruebas masivas del COVID-19 y a la aplicación de vacunas contra la influenza a los colaboradores de la institución. Asimismo, en coordinación con INESPRE, se han realizado varios operativos para compras de alimentos de la canasta básica en las instalaciones de la Lotería Nacional para los colaboradores. En los próximos meses se estará realizando la entrega de los RD$15,000,000, provenientes del Sorteo Extraordinario de Navidad 2020 a diversas instituciones, entre ellas 43 dependencias de Hogares Crea, Hogar de Ancianos San Antonio de Padua, Hogar de Niñas María Madre de Dios y la Parroquia Santo Toribio de Mogrovejo. Es importante mencionar que, ya se han entregado un total de RD$1,757,000. Luis Maisichell Dicent - Administrador General 19
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
XI. GESTIÓN DE PRODUCTOS DE LOTERÍA
a) PRODUCCIÓN DE BILLETES Y QUINIELAS.
El 11 de diciembre del 2020 la actual administración tomó la decisión de suspender la
producción de billetes y quinielas. Las razones que motivaron esta decisión proceden de un
estudio técnico-financiero que se realizó en el último trimestre del año pasado. Este estudio
evidenció que la producción y su baja comercialización le dejaban una pérdida de RD$7,700,000
mensuales.
Las evidencias indican que estas pérdidas se vienen produciendo desde hace aproximadamente
una década; Sin embargo, dado que este producto era uno de los medios más efectivos para
sustraer dinero de la institución, las autoridades precedentes decidieron mantenerlo. El
argumento del que se valían era que el billete y la quiniela eran los productos emblemáticos de
la Lotería Nacional.
Para hacer frente a esa situación nuestra gestión decidió someter dichos productos a un proceso
de análisis y pruebas mercadológicas. Como resultado de ello el departamento de comercial y
mercadeo se encuentran trabajando en una estrategia de relanzamiento de estos productos.
El inicio del relanzamiento está previsto para el 3 de marzo del año en curso con un sorteo
especial que se llamará el “Trabucazo Independencia”. Este relanzamiento supondrá
importantes cambios mercadológicos en la configuración de los productos. Por ejemplo,
respecto al billete se le modificará el plan de premios, y se le dará una nueva presentación física.
El propósito es hacerlo más atractivo y competitivo sin que pierda sus rasgos más icónicos.
En cuanto al sistema de producción de billetes, se está formulando el proyecto de modernización
del departamento de imprenta, para de esta manera poder suplir de forma ágil, los
requerimientos de la institución, eliminando la necesidad de requerir contratistas para
realización de trabajos que actualmente los equipos instalados no pueden realizar, lo que
representará un ahorro de RD$$22,400,000, anual, una vez recuperada la inversión.
b) COMERCIALIZACIÓN
En cuanto al proceso de distribución y ventas, se pudo constatar que el mismo no estaba siendo
eficiente por parte del mayorista, como consecuencia de esto, los productos no estaban siendo
distribuidos en varias de las provincias del territorio nacional. Por tal razón, existía un volumen
excesivo de devoluciones de hasta un 90% de los productos despachados y, por consiguiente,
los ingresos no cubrían los costos de producción, incurriendo en pérdidas mensuales de hasta
RD$7,700,000, agregado a la pérdida económica, se suma el daño en términos de prestigio y
credibilidad de la marca.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 20Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021 Debido a esta situación, la Dirección Comercial ha estado trabajando la reestructuración organizativa a los fines de fortalecer la imagen, confianza y transparencia de los procesos, se ha iniciado el desarrollo de evaluación y reclutamiento de agentes de ventas, con el objetivo de que los mismos sean entes distribuidores a nivel nacional, tanto de los productos como de la imagen. Con esta acción se estará resolviendo el problema de posicionamiento en el mercado de los productos y a su vez, la institución podría ser auto sostenible en términos económicos. EXTRAORDINARIO NAVIDEÑO 2020 Con fines de marcar un precedente histórico, fue creado el sorteo Extraordinario de Navidad 2020. El mismo logró recaudar RD$43.5 millones, completando en un 55% las proyecciones de venta. c) SALÓN DE SORTEOS El salón de sorteos recibió una transformación en materia de transparencia, esta transformación es notable en acciones como la transmisión en vivo por las redes sociales del sorteo, adquisición de software para transmisión de la preparación de bolas, formulación de nuevos guiones. En el mes de diciembre 2020, fue construido un cuarto dentro del salón de sorteos con las paredes de cristal, donde se está llevando a cabo el proceso de organización de las bolas que serán utilizadas en los sorteos. A partir del 25 de agosto del 2020 al 9 de febrero del 2021, se han efectuado 18 sorteos de Quinielas, 18 sorteos de Billetes y 398 sorteos de bancas privadas. d) INSPECTORÍA Durante el periodo comprendido entre el 1ro. Septiembre hasta el 31 de diciembre 2020, los inspectores estuvieron presentes en la fiscalización y supervisión de los siguientes sorteos, Loteka 120 Sorteos, Leidsa 118 sorteos, Loto Real 121 sorteos, La Primera 121 sorteos, Lotodom 120 sorteos, La Nacional Noche 119 sorteos, Nacional Gana Más 117 sorteos, Lotería La Suerte 121 sorteos. e) CONTROL DE PREMIOS Fueron gestionados los pagos a los ganadores del sorteo Extraordinario de Navidad 2020, con respecto a este sorteo, el 34.67% de los premios no fueron vendidos, por lo que los mismos, permanecen como activos institucionales, estos recursos serán destinados a acciones sociales. Luis Maisichell Dicent - Administrador General 21
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
f) SORTEOS ESPECIALES Y EXTRAORDINARIO.
Con miras a incrementar los ingresos, fue elaborado un calendario de sorteos especiales con un
extraordinario en el mes de diciembre. Basados en las proyecciones de ventas del sorteo
extraordinario 2020 estimamos que los beneficios netos a obtener de estos 4 sorteos alcanzaran
los 60 millones de pesos, a continuación, se muestra el cronograma de los sorteos especiales.
Tabla 9
g) NUEVOS PRODUCTOS DE LOTERÍA
Dentro de los objetivos plasmados en el Plan estratégico 2021- 2024, se diseñaron 9 nuevos
productos para sorteos, los cuales están enfocados a cambiar la forma de ver el juego a nivel
nacional. Los nuevos productos están enfocados al desarrollo y creación de pequeños negocios
los cuales aportarán a la sociedad nuevos empleos y oportunidades de superación a todos los
ganadores. En el anexo 4 se adjunta las maquetas de los nuevos productos.
Estos nuevos productos enmarcados bajo el nombre de `` MI Negocio´´ serán vendidos en 5,000
puntos de ventas de las bancas de lotería ya identificadas. Además de eso para la
implementación de estos productos, hemos creado acuerdos interinstitucionales con:
INFOTEP para impartir capacitación a los ganadores en el tema de manejo de negocios,
finanzas entre otros.
Ministerio de Medio Ambiente, para la preservación de los recursos naturales.
EL ITLA para instalación de laboratorios tecnológicos en diferentes partes del país.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 22Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
Para la estimación de los costos fijos mensuales de todos los productos, se calculó la suma de
RD$100,540,625 los mismos están compuestos por costo de pago de premios (RD$57,156,000),
costo de publicidad (RD$18,000,000) y los costos operativos (RD$25,384,625), para el cálculo
del costo de pago de premio se asume que siempre existirá un ganador dentro del sorteo para
cada uno de los premios.
Con relación a los costos variables, según proyecciones se estimó que los mismos ascienden a
un 46% de los ingresos, los mismos son divididos de la siguiente manera:
Tabla 10
Se estima que estos costos variables mensuales en los puntos de equilibrio de las ventas por
números ascienden a RD$166,813,250, sumados a los costos fijos tenemos un Total en costos
mensuales de RD$267,353,875.
La institución cuenta con los recursos económicos necesarios para el lanzamiento de estos
productos. Se ha previsto para el lanzamiento e impulso de los mismos la cobertura en costos
operativos y pago de premios durante los 5 primeros meses hasta lograr el posicionamiento y
sostenibilidad del producto en el mercado.
Partiendo del supuesto que se establezcan 5,000 puntos de venta y que a su vez estos puntos
tengan una venta mensual de 217 tickets de cada prospecto, esto representa una venta de 1,949
números. Proyéctamos que estos puntos a su vez venderían a un precio promedio de RD$37
pesos cada ticket, lo que se traduce a un ingreso mensual de RD$362,637,500 representando
beneficios netos mensuales para la Lotería de RD$95,283,625. La ejecución de este proyecto
tiene una tasa interna de retorno de 766% lo que significa una inversión factible. Ver anexo 5.
En la tabla 11 se presentan las proyecciones de ingresos netos por trimestre hasta el año 2023
de estos productos.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 23Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
Tabla 11
Según los cálculos proyectados, para el año 2023, con 5 mil puntos de ventas, los ingresos netos
por concepto de los nuevos productos ascienden a 1,170 millones de pesos.
XII. REGULACIÓN A SECTOR BANCAS DE LOTERÍA
En el país actualmente existen más de 15 mil bancas no reguladas, estas ya establecidas y
operando, las cuales no reportan sus ingresos ni pagan impuestos ante el Ministerio de
Hacienda. Es de alta prioridad que éstas sean reguladas, para esto se propone un plan de
regulación mixto entre la Lotería Nacional y el Ministerio de Hacienda, de manera que puedan
registrarse y el Estado perciba ingresos por concepto de cobro de impuestos por registro y por
operaciones de bancas.
Bajo esta modalidad de registro de bancas ya existentes, se pagaría un impuesto a la cuenta
única del Tesoro de RD$25,000 por registro y RD$2,500 mensuales por operaciones, esto
representaría ingresos para el Estado de alrededor de RD$375 millones por concepto de registro
y RD$450 millones anuales por concepto pago de operaciones.
Bajo el nuevo acuerdo de regulación mixta, las bancas registradas pasarán a ser puntos de venta
oficiales de la Lotería Nacional con acuerdos para la colocación de sus productos, tales como los
Billetes, quinielas, sorteos especiales, extraordinarios y loterías instantáneas (fracatanes). Las
ventas regulares de productos de lotería continuarán siendo reguladas desde el Ministerio de
Hacienda.
Establecer estos puntos de venta es de vital importancia para lograr incrementar los ingresos
percibidos, de tener éxito los productos colocados podrían superar los 3 mil millones en ventas al
año, colocando a la Lotería Nacional a la par con las loterías electrónicas del país.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 24Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
XIII. CONCLUSIONES
Las transformaciones que se están llevando a cabo en la Lotería Nacional, están enfocadas en
crear una institución recaudadora, auto sostenible y capaz de otorgar recursos financieros al
gobierno central.
Esto sólo será posible, una vez, se establezcan puntos de distribución propios a nivel nacional,
se consoliden juegos propios con la marca Lotería Nacional, se continúe el plan de ahorro y
eficientización de los recursos. En el anexo 6 se muestra un estudio financiero de loterías en el
mundo, el mismo muestra la importancia que tienen como entes de recaudación.
Los planes de refrescamiento de imagen de la institución ya se encuentran en marcha, tal y como
fue evidenciado en los resultados de la gestión financiera, en tan solo 6 meses, fue superado el
déficit de RD$170,321,255 y hoy presenta un superávit, las operaciones financieras de la nueva
gestión presentan un balance a favor de RD$217,365,591, resultado del estricto control en el
gasto y nuevas estrategias de captación de ingresos.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 25Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021
XIV. ANEXOS
1. Imágenes de diversos intentos de fraude.
Luis Maisichell Dicent - Administrador General 26Informe de Gestión | Agosto 2020 - Febrero 2021 Luis Maisichell Dicent - Administrador General 27
Informe de Gestión | Agosto 2020 - Febrero 2021 Luis Maisichell Dicent - Administrador General 28
Informe de Gestión | Agosto 2020 - Febrero 2021 Luis Maisichell Dicent - Administrador General 29
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021 2. Listado de empresas con más de una adjudicación. Luis Maisichell Dicent - Administrador General 30
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021 Luis Maisichell Dicent - Administrador General 31
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021 3. Listado inscripción al Curso taller de Compras y Contrataciones Públicas. Fecha de corte 18/02/2021. Pasos para descargar Listado en PDF 1. Escanea el código QR con tu teléfono Celular o Tablet. 2. Acepta el archivo de descarga en WeTransfer. 3. Ya tienes el PDF con el listado de proveedores inscritos. Luis Maisichell Dicent - Administrador General 32
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021 4. Presentación de nuevos productos. Luis Maisichell Dicent - Administrador General 33
Informe de Gestión | Septiembre 2020 - Febrero 2021 5. Proyecciones de ingresos nuevos prospectos de lotería. Luis Maisichell Dicent - Administrador General 34
RESUMEN DE DESEMPEÑO
FINANCIERO DE LOTERIAS
INTERNACIONALES
Para: Lic. Luis Maisichell Dicent
Administrador General Loteria Nacional
Preparado: Lic. Eric Betances
Pibou GroupINTRODUCCION Las loterías estatales se han convertido en uno de los principales recaudadores de ingresos para los estados, en la actualidad. Desde el primer ticket de lotería vendido por la lotería de la florida en el año 1988 hasta la fecha, se ha invertido en la educación estatal la suma de 37 billones de dólares, provenientes de los recursos generados por esta. Sin lugar al duda las loterías son hoy por hoy un negocio rentable que aportan importantes recursos a la economía y son consideradas por los estados como entidades que no generan ludopatía debido al bajo costo de los juegos ofrecidos y las grandes sumas de premios que retorna a sus clientes, marcando una diferencia clara entre otros juegos de azar, tales como apuestas deportivas o casinos.
LOTERIA DE LA FLORIDA
Es la lotería del estado de Florida, en los
Estados Unidos. La lotería tiene su sede
en Tallahassee.
A través de una enmienda constitucional
fue aprobada por los votantes en el 1986 e
inicio sus operaciones en 1988.
En la actualidad posee mas de 15,000
distribuidores autorizados.
JUEGOS OFRECIDOS:
• Lotto
• Pick Family
• Fantasy 5
• Cash4life
• Powerball
• Lucky Money
• Mega Millions
• Fasta PlayLOTERIA DE NEW YORK
El 8 de noviembre de 1966, los
neoyorquinos votaron para aprobar
una enmienda constitucional que
autorizaba una lotería administrada
por el gobierno. ... En 1967, la
Legislatura de Nueva York creó una
División de Lotería y una Comisión
de Lotería dentro del Departamento de
Impuestos y Finanzas
Existe con el único propósito de apoyo a la educación, en la
actualidad tiene mas de 15,500 distribuidores.
Distribución de venta por juegos:LOTERIA ESPAÑOLA
La Lotería Nacional es uno de los
juegos de azar más populares en
España. La lotería tiene una
tradición centenaria y un gran
arraigo en la sociedad española.
La Lotería Nacional depende de loterías y apuestas del estado
(LAE), que a su vez depende del Ministerio de economía y de
hacienda.También puede leer
