LA TRANSFORMACIÓN DE LAS FUERZAS ARMADAS - Universidad de ...
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LA
TRANSFORMACIÓN
DE LAS FUERZAS
ARMADAS
EN UN MUNDO COMPLEJO
Teniente coronel del Cuerpo de
Infantería de Marina
Samuel Morales
Es licenciado en Ciencias Políticas, diplomado de Barcelona. Durante su trayectoria
en Altos Estudios Internacional por la Sociedad profesional se ha desempeñado como
de Estudios Internacionales y en Estudios analista de la sección de planes del Mando de
Avanzados por la Universidad Nacional de Operaciones del Estado Mayor de la Defensa,
Educación a Distancia. Además, está en integrante de diversas organizaciones
posesión de un posgrado en Gestión de internacionales en los Balcanes, Haití, Golfo de
Seguridad e Investigación por la Universidad Guinea y Líbano; ha sido jefe del Área de Crisis
de Vic; experto Universitario en el Islam en el Departamento de Seguridad Nacional
de la Emigración, Aspectos Sociológicos y del Gabinete del presidente del Gobierno y
Jurídicos y en Servicios de Inteligencia por la Consejero Técnico en la Oficina de Asuntos
Universidad Nacional de Educación a Distancia; Estratégicos y actualmente se desempeña
máster en Estudios Estratégicos y Seguridad como Consejero Técnico del Jefe de Estado
Internacional por la Universidad de Granada y Mayor de la Armada.
en Inteligencia Económica por la Universidad
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De acuerdo con un informe de la Univer-
sidad Nacional de la Defensa estadou- Los factores realmente determinantes de
nidense (Rowell & Singer, 1999), durante la
Segunda Guerra Mundial la destrucción esta revolución y cuya convergencia aporta
de un objetivo que ocupase una superfi-
cie de seiscientos por mil pies requería
el verdadero éxito de este proceso son los
el empleo de 9000 bombas de aviación cambios tecnológicos, los cambios en la
de 2000 libras y al menos 1500 salidas
de bombarderos B-17. organización y los cambios doctrinales
En 1970, durante la Guerra de Vietnam,
la destrucción de ese mismo objetivo
hubiese requerido tan solo 176 de esas tan un conjunto amplio de tecnologías de Este ejemplo de transformación no ha
bombas y 88 salidas de aviones F-4. naturaleza disruptiva para los procesos, sido exclusivo de las fuerzas armadas,
Veinte años después, durante la Guerra productos y modelos de negocio de la sino que en los últimos años se ha pro-
del Golfo en 1991, su destrucción hubie- industria tradicional cuyas consecuen- ducido de forma general en el seno de las
se necesitado tan solo una o dos bom- cias aún no podemos valorar de forma sociedades modernas. Esos procesos de
bas de aviación guiadas por láser lanza- precisa, pero que con seguridad traerán innovación y transformación son incluso
das desde un bombardero F-117. consigo un cambio sistémico. mucho más relevantes en la actualidad
debido a los efectos de la ya mencionada
Hoy en día, el ataque sobre el objetivo Igualmente, también comienzan a vis- Cuarta Revolución Industrial.
considerado podría alcanzarse utilizan- lumbrarse consecuencias en la relación
do una única Munición de Ataque Directo entre la sociedad y las fuerzas armadas. Los inevitables procesos
Conjunto (JDAM, por su sigla en inglés) La reducción de costes humanos en las
de transformación en el
lanzada desde una plataforma tripulada operaciones y la falta de visibilidad de
remotamente. estas a la sociedad civil, junto a la pro-
seno de las organizaciones
fesionalización de los ejércitos, está pro- Es evidente que el futuro inmediato, si
El coste humano y de material para lle- vocando cada vez mayor alejamiento de no ya el presente, nos depara una época
var a cabo el ataque al que nos estamos estos con respecto a unas sociedades en la que el entorno sufrirá un cambio
refiriendo también se ha reducido drás- que carecen no solo de experiencia mili- drástico y revolucionario, que generará
ticamente. Sin embargo, el coste econó- tar propia, sino que también desconocen gran incertidumbre y nos obligará a asu-
mico y la complejidad de la tecnología las consecuencias sobre ella de los con- mir mayores niveles de riesgo. Un cam-
empleada ha incrementado exponencial- flictos armados. bio que tendrá lugar a gran velocidad,
mente. Además, este uso extensivo de la
tecnología se ve amplificado por la inci-
dencia en el seno de las sociedades mo-
dernas de lo que se conoce como Cuarta
Revolución Industrial.
Una revolución caracterizada por el in-
tercambio de información gracias a la
capacidad de conectar todos los siste-
mas, incluyendo máquinas y herramien-
tas, y no solo los informáticos; y cuyos
tres buques insignia son la inteligencia
artificial, la robotización y el big data.
Las aplicaciones de esta revolución en
el campo de la defensa en áreas como el
empleo de la realidad aumentada, la im-
presión 3D, el cloud computing, la Inter-
net de las cosas y sobre todo el empleo
del big data y el data science represen- Foto: Archivo Fotográfico Ejército
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que en muchos casos será inesperado portamiento y en los procesos y eventos. nuestro entorno político, de seguridad,
e inconcebible y en algunas ocasiones tecnológico, económico y social.
también desagradable. Una revolución, También debe considerarse que la for-
en suma, cuyos cambios serán imprede- mulación de cualquier estrategia va de Desafortunadamente, no existe un mo-
cibles y nos forzarán a reaccionar ante la mano con la evolución de la organiza- delo claramente definido sobre cómo
la sorpresa. ción y de sus servicios. Es el estratega afrontar el cambio, la única constante
quien determina las estrategias que ha- de estos procesos es precisamente la
Víctor Hugo dijo que para los valientes el brán de implementarse para conseguir evolución. Una evolución que debe estar
futuro se llama oportunidad. Pero para la situación final deseada. Así, es fácil liderada por personas de acción, ya que
que realmente el futuro sea una opor- inferir que la transformación de las or- solo la acción produce resultados.
tunidad, hay que evolucionar y trans- ganizaciones, desde un modelo tradicio-
formarse. Una organización puede ser nal a otro moderno, también requiere un Además, es preciso tener en cuenta que
concebida como el lugar social en don- nuevo estilo de liderazgo. la verdadera transformación se pro-
de un conjunto de personas comparte duce cuando se acompasan el impulso
creencias, valores y supuestos que los Bajo esta comprensión de lo que es una que generan las dos tendencias mencio-
impulsan a tener interpretaciones mu- organización, es necesario ser conscien- nadas, cambio interno y externo, en la
tuas, que refuerzan entre ellos sus actos te de que el verdadero cambio tiene dos misma dirección. Esta necesidad de sin-
y los de los demás actores. Sin embar- vertientes. Una interna, que afecta a la cronización obliga a observar detenida-
go, no todas las organizaciones tienen la propia institución y que no solo tiene que mente el entorno para hacer evolucionar
misma esencia, aunque sean todas ellas ver con los cambios que se realicen en las instituciones en la misma dirección
un espacio de construcción social. ella, sino también con la percepción que que lo hace este.
tienen sus miembros sobre ese proce-
Existe una gran diferencia entre ellas, so, percepción que se relaciona directa- Entre los diferentes elementos constitu-
dada básicamente por los propósitos mente con las personas y los valores; y tivos de cualquier proceso de transfor-
para los cuales existen, es decir, la fun- otra externa, relacionada con el impac- mación es necesario incidir, por su gran
ción a cumplir, los miembros que la inte- to de los cambios que se producen en trascendencia, en tres. En primer lugar,
gran y los intereses a los que atienden. la tecnología, verdadera causa de la re-
volución a la que hay que enfrentarse y
A pesar de estas diferencias, es fácil que, si bien es un buen elemento de par-
identificar puntos de convergencia, en- tida, no cabe olvidar que la transforma-
tre los que cabe destacar: estar guiadas ción tiene que ir más allá.
por una dirección estratégica, tener una
cultura propia, conformar estructuras En segundo lugar, la agilidad de las ins-
jerárquicas, orientarse hacia la conse- Las fuerzas armadas tituciones, entendida como la habilidad
cución de objetivos y que las relaciones de reconfigurar la estructura, los proce-
entre sus miembros obedezcan a ele- mejor adaptadas sos y las tecnologías, la cual crea opor-
mentos formales e informales.
a las necesidades tunidades de valor a la vez que protege
la cultura institucional, sus valores y el
Según José Vargas Hernández, uno de de cada momento capital humano, aspectos que han de
los puntos de convergencia de mayor re- permanecer siempre en el centro de las
levancia lo constituye la dirección. Toda serán las que prioridades.
organización, lucrativa o no, tiene una
cabeza que posee el deber de pensar en
logren conjugar En tercer lugar, el compromiso de todos
la misión de esta. La dirección estraté- e integrar los los miembros de la organización, ya que
gica debe formular la misión, los objeti- todos, sin excepción, son agentes del
vos, la estrategia, los planes de acción y avances producidos cambio. Un compromiso que para ser
la toma de decisiones (Vargas Hernández &
Guillén Mondragón, 2005). Esta amplitud de
en cada una de fomentado requiere de procesos de co-
laboración, co-creación y gestión del ta-
responsabilidades hace que el liderazgo esas tres áreas lento. Este es el motivo por el que cual-
estratégico llegue a tener influencia so- quier proceso de transformación debe
bre los miembros de la organización en calar desde arriba a través del compro-
tres niveles diferenciados: en la estruc- miso y visión, que involucre a toda la
tura sistémica, en los patrones de com- institución con el fin de crear confianza
54 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019de base para articular el cambio en un segundo, se relaciona directamente con la inversión que se realice para formar al
entorno de incertidumbre. capital más preciado: el personal.
Esta nueva revolución ofrece retos y Es preciso entender la capacidad de las personas para asumir riesgos, ser imagina-
oportunidades, también de carácter dis- tivos y creativos para adaptar las viejas herramientas a las nuevas tareas; pero, a la
ruptivo, a los países, instituciones, em- vez también evitar la fuga de talento a través de una constante innovación, los proce-
presas y a los propios ciudadanos. Un sos de retención y el fomento de las nuevas ideas.
proceso en el que se producirán cam-
bios a un ritmo vertiginoso que gene- ¿Cómo abordar un proceso de transformación?
rarán un gran nivel de incertidumbre y
requerirá, por parte de todos los acto- El momento ideal para iniciar un cambio es cuando las cosas van bien, un cambio an-
res del cambio, la obligación de asumir ticipativo que prepare a la organización para un futuro diferente. Es en ese momento
mayores niveles de riesgo, que hacen in- cuando se suele disponer de los recursos suficientes, tangibles e intangibles, para
evitable que se comentan errores de los pensar y actuar.
que se deberá aprender.
En contraposición, en situaciones de crisis suele ser mucho más fácil iniciar el pro-
Lo importante es equivocarse rápido ceso de cambio, pero el coste es muy alto, porque la organización ya ha sufrido y
y con transparencia para cometer los perdido recursos, sobre todo intangibles representados por la credibilidad interna y
errores correctos, manteniendo siem- externa.
pre la orientación al logro establecida
por una visión nítida, pero también con- Así, la decisión del momento de afrontar un proceso de transformación constituye el
servando capacidad de pivotaje para no primer escollo relacionado directamente con las percepciones de los miembros de la
convertirse en uno de esos grandes bu- organización. Cuando se pregunta a los responsables de la dirección de organizacio-
ques con dificultad para virar y corregir nes cuál es el principal desafío que tienen, suelen referirse a la dificultad de generar
el rumbo. la percepción de necesidad de cambio y adaptación a un nuevo entorno. Iniciar cual-
quier proceso de transformación es difícil, pero mantenerlo en marcha o consolidarlo
El verdadero liderazgo es la capacidad presenta una complejidad igual o superior.
de convertir una visión en realidad. Para
ello, se hace necesario aprovechar las
oportunidades, adaptar estrategias,
planes y medidas, así como dedicar re-
MACRO: direccción e integración
cursos; todo realizando un esfuerzo por
PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO LIDERAZGO
evitar las reticencias al cambio produ- (NAVIGATION) (EDUCATION LEADERSHIP)
cidas por intereses creados o inercias
º Estrategia de digitalización º Convencimiento del CEO
adquiridas. º Planificación de cambio º Nombramiento del CEO
que permiten y facilitan el cambio
º Identificación de cambios a alto nivel º Identificación de stakeholders
DEMANDA: generar la necesidad
OFERTA: entregar los productos
- As is vs. To be º Desarrollo de red de patrocinio y agentes
Pero, el principal reto que enfrenta toda º Análisis de impacto en usuarios
finales
de cambio
º Agenda de liderazgo y visión compartida
esta transformación atañe a las perso- º Seguimiento de grado de avance del º Comunicación para dar a conocer
y el compromiso
proceso de cambio (cuadro de mando) iniciativas y beneficios del cambio
nas, ya que la tecnología va más rápido
que estas, de manera que el esfuerzo OFERTA DEMANDA
principal recaerá sobre ellas. Solo lo-
º Establecimiento de mecanismos que
grando la transformación de nuestras soporten el cambio
º Nuevas tecnologías y modelos de º Participación, involucración y motivación
aptitudes y actitudes -cultura- respecto operaciones. Nuevos procesos de los usuarios finales
º Nuevo módelo de operaciones º Ejecución del plan de comunicación
a las nuevas tecnologías se podrá alcan- º Diseño de roles y responsabilidades º Alineación del cambio con la cultura
º Apoyo a la capacitación y al desempeño º Gestión y monitorización de la resistencia
zar una verdadera transformación. digital al cambio
º Vinculación del éxito del cambios con el º Potenciar la red de agentes de cambio
desempeño y la compensación
Este reto debe enfrentarse desde dos
FACILITACIÓN COMPROMISO
elementos relacionados entre sí. El pri- (ENABLERS) (OWNERSHIP)
mero está relacionado con lo que cada MICRO: actividades de detalle y entornos locales
persona está dispuesta a transformarse,
dejando atrás inercias creadas después
de años de funcionamiento y procesos
Figura 1. Metodología para la
de trabajo fuertemente arraigados. El transformación- (José Manuel, 2017)
55 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019Los procesos de transformación requie- progresiva sucesión de acontecimientos
ren la adaptación de la estructura orga- que, siguiendo unos principios y reglas
nizativa, del sistema de incentivos, de fundamentales, conducen a un objetivo.
los indicadores de dedicación, del equipo En los albores del
de liderazgo y hasta de algunos aspec- En todo caso, para afrontar un proceso
tos de la cultura de la organización. de transformación de forma exitosa es siglo XXI todo lo
Al hacer referencia a las reticencias, es
necesario conocer las causas que pro-
vocan su fracaso. Las principales son:
relacionado con
viable considerar que uno de los facto- la transformación
res que más influyen en la generación - La falta de compromiso por parte de
de resistencias al cambio es la falta de los órganos de dirección del proceso. era novedoso para
resultados tangibles y visibles. Se debe
ser consciente de que los integrantes de - La resistencia de las personas a
la mayoría de las
la organización solo son capaces de ob- cambiar. fuerzas armadas
servar una pequeña parte de la totalidad,
por eso es tan necesario generar éxitos - La cultura de la organización. en el más amplio
parciales y mantener una política infor-
mativa interna activa y transparente. Además, es importante considerar que
de los sentidos
una organización que quiera realizar con porque significaba
Donella Meadows en su libro Thinking in éxito un proceso de transformación ten-
Systems afirma: «Un sistema no es una drá que crear la necesidad de cambio y poner en práctica
mera colección de elementos. Un siste- gestionar las resistencias que siempre
ma es un set de elementos interconec- surgen.
una modalidad
tados organizados coherentemente para integral de actividad
alcanzar un objetivo». Es fácil inferir que Otra de las razones por la que los pro-
un sistema está compuesto por tres cesos de transformación se frustran es que actuase
elementos fundamentales: su función o por la dificultad de cambiar la cultura
propósito, los elementos constituyentes de la organización, es decir, que la gen- simultáneamente
y las interconexiones. te haga las cosas de otra manera. Los
expertos en gestión del cambio tienen
sobre la
Por otra parte, tal como afirma Jay una máxima: «nada cambia si no cam- organización,
Forrester: «Todos los sistemas socia- bian los comportamientos de las perso-
les suelen tener puntos de influencia nas». Y es que el cambio es una puer- los procesos, la
sensibles a través de los cuales puede
cambiarse el comportamiento del sis-
ta que se abre desde dentro de cada
miembro de la organización y es cada
tecnología y el
tema». individuo el que decide abrirla o dejarla personal, sobre
cerrada.
Bajo esta aproximación, debemos consi- todo en el aspecto
derar que no es necesario modificar to-
dos los componentes de un sistema para
La cultura es un concepto etéreo que
proviene de la antropología y que se tra-
de capacitación,
conseguir un cambio significativo. Algu- duce en un conjunto de normas y valo- a fin de conseguir
nos componentes tienen más influencia res dentro de cada organización que se
que otros, por lo que se debe centrar el manifiestan mediante comportamientos. la eficacia de la
esfuerzo en esos componentes. Ade- Es siempre la variable de éxito más im-
más, es necesario considerar que, en portante en cualquier transformación,
institución militar
ocasiones, pequeñas modificaciones en porque pueden actuar en dos sentidos:
la estructura básica de un sistema pue- como catalizador o como obstáculo.
den motivar cambios profundos en su
comportamiento global. Según Kurt Lewin y su modelo de los
tres pasos, toda cultura es el resultado
En síntesis, se debe interiorizar que una de un equilibrio entre las fuerzas que plantea Lewin se pueden enunciar, de
transformación no es un acontecimiento impulsan y aquellas otras que tienen un una forma simplificada, de la siguiente
aislado, sino un proceso, una gradual y carácter restrictivo. Las tres etapas que manera:
56 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019- Descongelar. Se trata de compren- Para poder ejercer ese tipo de lideraz-
der el hecho de crear consciencia de La transformación go será imprescindible contar con una
la necesidad de cambiar y eliminar o visión compartida y unos objetivos a
reducir cualquier resistencia al cam- o la innovación largo plazo, nítidamente articulados, en
bio.
permanente como cuya formulación se haya evitado caer
en el error de una proliferación excesi-
- Cambio. Consiste en alterar la situa- se traduce en la va. Es necesario recordar que, si la vi-
ción de la organización. En esta fase sión no es compartida, no es útil. Tiene
se fomentan nuevos valores, actitu- práctica, suponen que ser una visión iniciada por el equipo
des y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la orga-
una alteración en la que lidera el cambio, pero conocida y
compartida por el resto de la organiza-
nización se identifiquen con ellos y los cultura de cualquier ción a través de la implicación de todos
interioricen. sus miembros.
institución militar
- Recongelamiento. En esta última
etapa se debe estabilizar la organiza-
que, conservando Una de las maneras más eficientes de
consolidar los cambios es asegurarse de
ción después de que se haya operado sus valores que los líderes de la nueva organización
el cambio. tengan los conocimientos, habilidades y
esenciales, adopta actitudes requeridas. Deben ser un fiel
Cuando la magnitud del cambio es alta, reflejo de lo que se necesita en el futuro
pero su complejidad baja, será suficiente
formas de actuación y actuar en consecuencia.
con el ejercicio de un liderazgo alto. Por innovadoras
el contrario, cuando el cambio no es muy La importancia de la
grande, pero supone cierta complejidad,
comunicación estratégica
sobre todo procedimental, se necesita-
rán mayores esfuerzos de gestión. Sin
en los procesos de
embargo, cuando el cambio es complejo transformación
y de gran magnitud, el promotor de este por comunidades de individuos y no por
debe ser plenamente consciente de que conjuntos de recursos humanos, para Sorprendentemente, muchos procesos
necesitará altas dosis de liderazgo y las cuales la dirección deberá diseñar el de transformación fracasan por la ca-
gestión al mismo tiempo. cambio estratégico. rencia de comunicación y la consecuen-
El liderazgo en los procesos
de transformación
La profundidad y amplitud de los pro-
cesos de transformación hacen nece-
sario renunciar a una gestión de todos
los procesos que desarrolla una orga-
nización y obligan a afrontar un verda-
dero proceso de transformación de las
organizaciones. Ahora, más que nunca,
es necesario implementar un liderazgo
caracterizado por el ejercicio de una di-
rección orientada hacia la confianza y la
delegación en la ejecución de los proce-
sos concernidos.
El líder de estas organizaciones nece-
sita admitir que para transformar las
pesadas organizaciones burocráticas
en organizaciones inteligentes debe te-
ner en cuenta que estas están formadas Foto: Archivo Fotográfico Ejército
57 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019te falta de motivación. No solo al inicio, La evolución del paradigma En esta evolución han influido no solo
sino también durante el proceso e inclu- en los conflictos armados factores ligados directamente con la
so al final. fuerza y la amenaza, sino también la
La dificultad de enfrentar un entorno evolución de la geopolítica mundial
La comunicación debe ser siempre cambiante también se ha evidenciado, desde el mundo bipolar definido por la
transparente y real. Su gestión, en már- como se ha demostrado en el ejemplo Guerra Fría, la irrupción de una nueva
genes temporales oportunos, es un pri- introductorio, en el ámbito de la defensa. oleada histórica de nacionalismos exa-
vilegio que tienen los órganos de direc- En las tres últimas décadas, debido a la cerbados, la amenaza del terrorismo
ción, además de una herramienta para ambigüedad que subyace en definir co- global de carácter yihadista-salafista y,
movilizar a las organizaciones y sacar a rrectamente el conflicto en la actualidad, no en menor medida, la crisis financiera
las personas de su zona de confort. han surgido innumerables intentos de que floreció en el año 2008 y que ha con-
acotar las «nuevas guerras». dicionado desde entonces la distribución
La comunicación directa, cara a cara, es de los presupuestos y la aceptación por
más efectiva que la comunicación indi- Sin intención de mostrar una lista ex- parte de la población de determinadas
recta. Sin embargo, en las organizacio- haustiva, se pueden señalar como más partidas presupuestarias, entre las que
nes grandes y dispersas no es posible representativas las expuestas por Ru- inevitablemente se encuentran las desti-
tener conversaciones con todos sus pert Smith (War amongst the people), nadas a la defensa, en beneficio de otras
integrantes. No obstante, en aras de la Martin Libicki (Non-obvious warfare), asociadas al mantenimiento del estado
eficacia, en la selección de los canales Mary Crannell y Ben Shepard (Narrative de bienestar alcanzado en las últimas
a utilizar se debe tener en cuenta que warfare), Frank Hoffman (Hybrid warfa- décadas.
cuanto más se puedan aproximar a esta re), Charles Dunlap (Lawfare), Qiao Liang
situación, mejor. y Wang Xiangsui (Unrestricted warfare), Existe, hoy en día, el consenso entre los
Edward Luttwak (Post-heroic warfare), analistas de seguridad de que el actual
Finalmente, se debe garantizar que la William Lind (4th Generation warfare) o escenario internacional se fundamenta
comunicación sea consciente y coheren- John Boyd y Frans Osinga (Decision Cy- en una gran complejidad, en el cambio
te, independientemente de la cantidad cle Dominance). vertiginoso de actores y relaciones, en
de métodos y canales que se utilicen. la volatilidad y en la incertidumbre; fac-
Esto requiere que sea muy simple y que No cabe duda de que la forma de afron- tores que seguirán probablemente au-
implique tanto a la parte racional como tar los conflictos ha evolucionado y, por mentando en los años venideros y que
emocional de los miembros de la orga- consiguiente, el tipo de fuerza requerida determinan la predicción y la toma de
nización. y su empleo en el escenario del conflicto. decisiones para definir el modelo de
fuerzas armadas necesario, el cual plan-
tea un permanente desafío a los respon-
sables de la planificación de la defensa.
En este entorno, los enfrentamientos
El concepto de mission command no debe convencionales entre grandes unidades
militares, si bien no pueden descartarse
ser entendido como una aproximación totalmente en conflictos futuros, parecen
doctrinal al liderazgo de organizaciones, haber cedido paso a dos nuevas formas
de enfrentamiento, el conflicto asimétrico
ni como una forma de mando y control, y la guerra híbrida, en las que los actores
no estatales de carácter violento ganan
tampoco como una aproximación a la cada vez mayor preponderancia.
gestión de la revolución tecnológica a la La propia forma de enfrentar los con-
que se enfrenta la sociedad, ni como una flictos con la doctrina de no boots on the
ground ha favorecido la mayor presen-
carta blanca para actuar libremente cia de estos actores, debido a la implan-
tación de las intervenciones con fuerzas
locales, regulares o no, conocidas como
Proxy Forces, todo ello con la intención
de minimizar las bajas propias y la dura-
58 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019ción de las intervenciones tras las dila-
tadas operaciones en Afganistán e Irak.
Las fuerzas armadas, como cualquier
El auge de estos actores y su capacidad
de sorprender de forma reiterada a los otro sector de la sociedad, se verán
sistemas de seguridad nacional e inter-
nacional se debe en gran medida a su
obligadas a afrontar un constante
flexibilidad y adaptabilidad a ese entor- proceso de transformación en los
no dinámico y fluido al que hemos hecho
referencia. próximos años para continuar siendo una
Así, un elevado número de estos nue-
herramienta eficaz para sus gobiernos
vos actores comparten dos elementos en la gestión de situaciones de crisis
comunes, a pesar de que sus motiva-
ciones, creencias, ideologías y objetivos
sean diferentes. En primer lugar, de-
sarrollan de forma reiterada acciones,
con frecuencia indiscriminadas, contra
no combatientes con justificaciones de tras la elevación de los niveles de alerta, las capacidades propias en entornos
todo tipo. En segundo lugar, a pesar de fundamentalmente antiterrorista, o en complejos y multidisciplinares.
las múltiples medidas preventivas adop- aplicación de los planes de contingencia
tadas, alcanzan un efecto sorpresa que establecidos para la protección de in- Estas tendencias se orientan hacia orga-
una y otra vez influye en la percepción fraestructuras críticas. nizaciones operativas de menor entidad,
sobre la seguridad que tiene la propia caracterizadas por un alto alistamiento,
población. En este contexto, las estructuras jerár- una rápida capacidad de proyección y un
quicas de funcionamiento rígido, des- diseño hacia intervenciones de carácter
Su efectividad se sustenta, en gran me- virtuadas cuando se sustentan en una limitado, capaces de actuar en varios
dida, en la impredecibilidad de sus ac- errónea idea del concepto de «decisión dominios mediante la integración de
ciones, el efecto sorpresa que alcanzan centralizada» en favor de la desviada las capacidades proporcionadas, entre
y en la explotación de aspectos y situa- noción de «decisión personalizada», otros medios, por los vehículos tripula-
ciones cotidianas. Además, no cejan en ofrecen un nivel adecuado de respues- dos remotamente o la ciberguerra.
desarrollar nuevos e innovadores méto- ta en el marco del enfrentamiento entre
dos para llevar a cabo sus actividades, fuerzas convencionales. Sin embargo, ya La ventaja decisiva durante el enfrenta-
adaptando sus procedimientos para uti- en el año 2004 en Irak, se mostraron in- miento, hoy como antaño, se basa en uti-
lizar los medios a su alcance de forma eficaces para hacer frente a los actores lizar el tipo de fuerza necesaria sobre el
eficaz, con el objeto de explotar las de- no estatales de carácter violento. objetivo correcto en el momento preciso,
bilidades de nuestro complejo e interco- todo ello gracias a una clara compren-
nectado sistema de vida. A pesar de la reticencia de algunos sec- sión de las características del entorno
tores de las organizaciones militares a donde se desarrollan las operaciones,
Tampoco deben obviarse las, cada vez la evolución de trasnochados conceptos así como de su potencial evolución.
más comunes, conexiones entre el crimen de mando y control, un somero análisis
organizado y las organizaciones terroris- de las teorías de organización muestra Esta ventaja decisiva no podrá ser al-
tas o los grupos de insurgencia. Esta re- la imposibilidad de desarrollar un mode- canzada enfrentando un sistema jerár-
lación simbiótica entre ambos modelos lo organizativo que responda de forma quico, regido exclusivamente por crite-
delincuenciales presenta un desafío cuyas eficaz a entornos tan diferenciados. rios de eficacia, a una estructura en red
consecuencias son difíciles de valorar de regida por criterios de supervivencia y
forma general, por lo que requiere un es- Así, en el ámbito militar, comienza a ob- adaptabilidad. El nuevo cambio de para-
tudio específico caso por caso. servarse una evolución desde las tradi- digma en el planeamiento y conducción
cionales estructuras jerárquicas hacia de las operaciones no se sustenta tanto
La antedicha relación puede provocar otras sustentadas en sistemas de con- en llevar a cabo las acciones tácticas de
que unidades militares se vean involu- trol distribuido que, amparadas en un forma eficiente como en ejecutar las ac-
cradas en operaciones de apoyo a fuer- adecuado liderazgo, sistemas de infor- ciones correctas en cada situación.
zas policiales dentro del propio Estado mación y procedimientos, incrementan
59 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019Foto: Archivo Fotográfico Ejército
duaciones inferiores tomar la iniciativa
para actuar según dicte la situación aun
La formación en los centros de enseñanza cuando ello suponga hacer caso omiso
de órdenes superiores.
y el adiestramiento en las unidades
deben fomentar la iniciativa, la capacidad Para todo ello, se muestra como un re-
quisito no solamente contar con un sis-
de razonamiento, la creatividad y el tema de decisión ágil, sino también con
un comandante que ejerza el liderazgo a
liderazgo; este último debe ser respaldado través de su impronta personal y su vi-
por un modelo institucional basado sión del entorno, de forma que realmen-
te facilite y oriente la acción de todos los
en la influencia, en el fomento de la niveles cuando se produzcan cambios
en el entorno.
iniciativa y en la libertad de acción
Su modelo de liderazgo debe fomentar
la iniciativa, libertad de acción e implica-
ción de todos los subordinados. Más que
Este nuevo modelo de organización re- otras agencias en la zona, sin recurrir al indicar el «qué» para que las unidades
quiere un renovado estilo de liderazgo, micromando del comandante o a la mi- subordinadas desarrollen el «cómo», en
orientado, más que al ejercicio a través crogestión de su Estado Mayor. la actualidad habría que tender a esta-
del mando, a su ejercicio a través de blecer el «por qué y para qué», dejando
la influencia. El comandante de unidad Un estilo de mando que se relaciona con que las unidades subordinadas nos sor-
debe desarrollar un liderazgo que fo- la comprensión del entorno operacional prendan con el «qué» y el «cómo». Para
mente la iniciativa de los mandos subor- y del concepto de mission command o ello se requiere de un sistema sustenta-
dinados, así como la toma de decisión Auftragstaktik, tal como afirma Robert do en profesionales efectivos, compro-
en esos mismos niveles, la cual facilite M. Citino (Robert M, 2015), este concep- metidos, proactivos y responsables de
la coordinación entre ellos e incluso con to permite a los comandantes de gra- su ámbito de trabajo.
60 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019La constante revolución
en asuntos militares La transformación es un proceso de
La evolución del entorno que hemos largo recorrido que requiere construir
descrito ha sometido a las fuerzas ar-
madas a un constante proceso de trans-
confianza y sin credibilidad no suele haber
formación cuyo inicio puede situarse confianza. La gestión del cambio, al igual
tras la finalización de la Guerra del Gol-
fo de 1991. Después de ese conflicto se que la mejora de los procesos, requiere
comenzó a vislumbrar la necesidad de
formar unidades capaces no solo de en-
conocimiento, capacidad y metodología
frentar el combate tradicional entre uni-
dades convencionales, sino también de
responder de forma rápida y efectiva a concretamente, en el concepto de ne- en la cultura de cualquier institución
crisis de menor intensidad. twork-centric warfare. militar que, conservando sus valores
esenciales, adopta formas de actuación
Estas unidades debían ser fácilmente Los factores realmente determinantes innovadoras.
proyectables y sostenibles a la vez que de esta revolución y cuya convergencia
mantenían la capacidad letal de sus ante- aporta el verdadero éxito de este pro- En los albores del siglo XXI todo lo rela-
cesoras y sumaban versatilidad y capaci- ceso son los cambios tecnológicos, los cionado con la transformación era no-
dad de adaptación para hacer frente a un cambios en la organización y los cam- vedoso para la mayoría de las fuerzas
amplio abanico de desafíos que abarcan bios doctrinales. armadas en el más amplio de los senti-
desde la guerra irregular a la convencio- dos porque significaba poner en práctica
nal. Además, estos cambios orgánicos Las fuerzas armadas mejor adaptadas una modalidad integral de actividad que
necesariamente tenían que venir acom- a las necesidades de cada momento se- actuase simultáneamente sobre la or-
pañados de cambios doctrinales. rán las que logren conjugar e integrar ganización, los procesos, la tecnología y
los avances producidos en cada una de el personal, sobre todo en el aspecto de
Para desempeñar los cometidos asig- esas tres áreas. capacitación, a fin de conseguir la efica-
nados de forma eficaz, estas nuevas cia de la institución militar.
unidades también tenían que ser orga- La implementación de la transforma-
nizadas, equipadas y entrenadas desde ción recibió gran impulso a comienzos El concepto de mission command: ¿pa-
una perspectiva conjunta que, poco a de la primera administración Bush y de radigma de la transformación militar o
poco, se ha ido transformando también ahí pasó a la Alianza Atlántica. Más tar- ejemplo de retos y desafíos insalvables?
en integrada. Esta necesaria evolución de, la Cumbre de Praga en 2002 marcó
ha provocado un constante proceso de el comienzo de una remodelación de Quizás el mejor ejemplo de transforma-
transformación para mantener la efica- la estructura militar de la Alianza y la ción y actuación innovadora en el ámbi-
cia de las unidades militares en un en- creación del Mando Supremo de Trans- to militar, durante las últimas décadas,
torno altamente dinámico. formación en la ciudad estadounidense se produjo con el cambio de filosofía
de Norfolk. que propugnaba el concepto de mission
El concepto de transformación en el command (Auftragstaktik)1. Un concep-
seno de las fuerzas armadas está li- Este proceso de transformación se arbi- to que no solo que representa la forma
gado a lo que se denominó Revolution traba para hacer frente al ambiente es- más alta de profesionalidad militar, sino
in Military Affairs (RMA por sus siglas tratégico de gran complejidad y alto rit- también una verdadera transformación
en inglés), corriente de pensamiento mo de cambio al que nos hemos referido de la organización militar.
militar que se impuso como tendencia anteriormente. Por ello, se concibe como
oficial del Departamento de Defensa de continuo en el tiempo y cuya permanen- Sin embargo, a pesar de los años trans-
Estados Unidos a mediados de la dé- te finalidad estratégica es conseguir la curridos desde su formulación solo se
cada de los noventa del siglo pasado, ventaja operacional, sobre un hipotético ha implantado de forma parcial en la
para desarrollar una nueva corriente de adversario, mediante la superación de mayoría de los ejércitos, posiblemen-
empleo de las fuerzas militares. La re- sus capacidades. La transformación o la te debido a la dificultad de afrontar un
volución en asuntos militares descansa innovación permanente como se traduce cambio cultural de tanta profundidad y
en la superioridad tecnológica y, más en la práctica, suponen una alteración alcance.
61 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019El concepto de mission command no debe máquinas y herramientas, y no solo los
ser entendido como una aproximación informáticos; y cuyos tres buques insig-
doctrinal al liderazgo de organizaciones, nia son la inteligencia artificial, la roboti-
ni como una forma de mando y control, zación y el big data.
tampoco como una aproximación a la
gestión de la revolución tecnológica a la Este proceso de cambio sistémico, cuyo
que se enfrenta la sociedad, ni como una Existe hoy en día alcance y consecuencias son difíciles de
carta blanca para actuar libremente. anticipar, también está teniendo efectos
un gran consenso sobre los sistemas de seguridad nacio-
Antes bien, debe ser entendido como
una filosofía cultural de toda la organi-
entre los analistas nales e internacionales. No cabe duda de
que la forma de afrontar los conflictos
zación y de aplicación en todas las ac- de seguridad de que ha evolucionado y consiguientemente el
tividades que desarrolla. La cultura or- tipo de fuerza requerida y su empleo en
ganizacional es mucho más importante el actual escenario el escenario del conflicto.
para la aplicación eficaz de un concepto
de transformación que las personas in-
internacional se Así, existe hoy en día un gran consenso
volucradas en su desarrollo. fundamenta, tanto a entre los analistas de seguridad de que
el actual escenario internacional se fun-
No obstante, el éxito alemán en su apli- nivel nacional como damenta, tanto a nivel nacional como
cación también se fundamentó en la
selección de líderes en todos los nive-
internacional, en una internacional, en una gran complejidad,
en el cambio vertiginoso de actores y
les de la organización, que poseían tres gran complejidad, relaciones, en la volatilidad y en la in-
características comunes: un sólido co- certidumbre. Por ello, la toma de deci-
nocimiento doctrinal, un carácter inde- en el cambio siones para definir el modelo necesario
pendiente y una tendencia a asumir res- de fuerzas armadas plantea un perma-
ponsabilidades en la toma de decisiones.
vertiginoso de nente desafío a los responsables de la
actores y relaciones, planificación de la defensa.
Una cultura organizativa que era ejecu-
tada por hombres de acción y que fo- en la volatilidad y Las fuerzas armadas, como cualquier
mentaba la toma de una buena decisión otro sector de la sociedad, se verán obli-
de forma oportuna frente a una decisión en la incertidumbre gadas a afrontar un constante proceso
mejor pero extemporánea. de transformación en los próximos años
para continuar siendo una herramienta
Esa cultura organizativa es necesaria en eficaz para sus gobiernos en la gestión
las fuerzas armadas si se quiere afron- de situaciones de crisis. A pesar de la
tar con éxito el permanente proceso de reticencia de algunos sectores de las
transformación al que se ven sometidas. organizaciones militares a la evolución
de trasnochados conceptos de mando y
Máxime, si como en las fuerzas armadas control, un somero análisis de las teo-
de Colombia se afronta ese proceso de rías de organización muestra la imposi-
forma consciente, deliberada y planifi- bilidad de desarrollar un modelo orga-
cada. nizativo que responda de forma eficaz a
entornos tan diferenciados.
Conclusiones
1 El capitán Adolf von Schell, un oficial alemán de in- Desgraciadamente, no existe un modelo
tercambio en la Escuela de Infantería de Fort Benning Las sociedades modernas se enfren- definido con claridad sobre cómo afron-
durante la década de los treinta del siglo pasado, expli-
caba este concepto de la siguiente manera: las órde- tan hoy en día a un proceso de cambio tar el cambio, la única constante de es-
nes no son escritas proporcionando el mínimo detalle provocado por lo que se conoce como tos procesos es precisamente la evolu-
de ejecución, solo se enuncia la misión al comandante
que debe llevarla a cabo. La razón para ello es que solo Cuarta Revolución Industrial. Una revo- ción. Aunque sí hay un elemento común
el comandante sobre el terreno tiene la capacidad para
evaluar de forma precisa el entorno y adaptarse a él.
lución caracterizada por el intercambio a todos ellos, el fin de cualquier proceso
Sobre la base de la evolución del entorno operacional y de información gracias a la capacidad de de transformación es siempre el mismo:
de una clara comprensión del propósito superior, el co-
mandante sobre el terreno podía variar sus cometidos.
conectar todos los sistemas, incluyendo que los miembros de una organización
62 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019hagan otras cosas o las hagan de otra tad de acción e implicación de todos los más preciado: el personal. La tercera, se
manera para incrementar la eficacia y subordinados. Para ello, se requiere de orienta hacia el grado de compromiso de
eficiencia. un sistema sustentado en profesionales los miembros de la organización con el
efectivos, comprometidos, proactivos y proceso de transformación y para ase-
Tenemos que ser plenamente conscien- responsables de su ámbito de trabajo. gurar ese compromiso es necesario una
tes de que una transformación no es un comunicación interna oportuna y trans-
acontecimiento aislado, sino un proce- La formación en los centros de enseñan- parente durante todo el proceso.
so, una gradual y progresiva sucesión za y el adiestramiento en las unidades
de acontecimientos que, siguiendo unos deben fomentar la iniciativa, la capaci-
principios y reglas fundamentales, con- dad de razonamiento, la creatividad y el
ducen a un objetivo. liderazgo; este último debe ser respal-
Referencias
dado por un modelo institucional basado José Manuel, C. G. (septiembre de 2017).
Además, es importante tener en cuen- en la influencia, en el fomento de la ini- Harvard Deusto Review. Recuperado de
ta que el verdadero cambio tiene dos ciativa y en la libertad de acción, de for- www.harvard-deusto.com/el-rol-del-li-
vertientes. Una interna, que afecta a la ma que cuando las unidades sobre el te- der-en-la-transformacion-digital
propia institución y que no solo tiene que rreno se vean enfrentadas al adversario
ver con los cambios que se realicen en sepan neutralizar sus actuales ventajas, Palomo, E. (s.f.). Citalogía. Editorial Punto
ella, sino también con la percepción que haciendo frente a un ritmo de decisión Rojo.
tienen sus miembros sobre ese proce- superior.
so, percepción que se relaciona direc- Robert M, C. (2015). De la Blitzkrieg a
tamente con las personas y los valores; La transformación es un proceso de lar- Tormenta del Desierto. La evolución de
y otra externa, relacionada con el im- go recorrido que requiere construir con- la guerra a nivel operacional. Málaga:
pacto de los cambios que se producen fianza y sin credibilidad no suele haber Ediciones Salamina.
en nuestro entorno político, de seguri- confianza. La gestión del cambio, al igual
dad, tecnológico, económico y social. La que la mejora de los procesos, requiere Rowell, A., & Singer, S. (1999). Informa-
verdadera transformación se produce conocimiento, capacidad y metodología. tion warfare: An old operational concept
cuando se acompasan el impulso que Así se colige fácilmente que una de las with new implications. Recuperado de
generan estas dos tendencias en la mis- maneras más eficientes de consolidar http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/
ma dirección. los cambios es asegurarse de que los a394161.pdf
líderes de la nueva organización tengan
Así mismo, en los procesos de transfor- los conocimientos, habilidades y actitu- Vargas Hernández, J. G., & Guillén
mación, uno de los principales aspectos des requeridos. Deben ser un fiel reflejo Mondragón, I. (2005). Los procesos
para tener en cuenta es la dirección del de lo que se necesita en el futuro y ac- de transformación estratégica en re-
proceso y el compromiso de esta direc- tuar en consecuencia. lación con la evolución de las orga-
ción con la situación final deseada. Una nizaciones Estud gerenciales. Recu-
evolución que debe estar liderada por Pero sin lugar a duda, el principal reto perado de w w w://w w w.scielo.org.
personas de acción, ya que solo la ac- al que se enfrenta cualquier proceso de co/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
ción produce resultados. La verdadera transformación atañe a las personas. d=S0123-59232005000100004&In-
dificultad no está en la formulación de Este reto puede abordarse desde tres g=en&nrm=iso.
la estrategia de cambio, sino en su eje- perspectivas diferentes, siempre tenien-
cución y la experiencia demuestra que do en mente que todos los miembros de
la falta de compromiso por parte de los una organización son agentes del cam-
órganos de dirección del proceso es uno bio.
de los principales desafíos a los que ha-
brá que hacer frente. La primera, está relacionada con lo que
cada persona está dispuesta a transfor-
Por eso, la dirección de un proceso de marse, dejando atrás inercias creadas
transformación requiere un renovado después de años de funcionamiento y
estilo de liderazgo, orientado, más que procesos de trabajo fuertemente arrai-
al ejercicio a través del mando, a su gados. La segunda, se relaciona directa-
ejercicio a través de la influencia. Un mente con la inversión que seamos ca-
modelo que fomente la iniciativa, liber- paces de realizar para formar al capital
63 | EXPERTICIA MILITAR | DICIEMBRE 2018- MARZO 2019También puede leer
