Grupo Adidas: Opciones estratégicas para 20111
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Grupo Adidas: Opciones estratégicas para 20111
En noviembre de 2010, el grupo Adidas anunció fuertes resultados del tercer trimestre. Las
ventas tuvieron un récord de €3.5 billones para el trimestre, un crecimiento del 10% sobre
2009, y se esperaba que excedieran los €11 billones en el año. El margen bruto subió al 47.3%
en el trimestre, arriba por 2.1%, y el margen del año hasta la fecha al 48.2% representó un
aumento de 3.1%. En parte, el rendimiento del grupo Adidas se debió al éxito de la Copa
Mundial de Sudáfrica en junio y julio, tanto como a la vuelta de Reebok, liderando en ventas en
todas las regiones del mundo. Los inversores estaban impresionados, y el precio de la acción
escaló a €47, a grandes rasgos 50% sobre el año anterior.
La recuperación del grupo Adidas fue especialmente dramática dado el clima tan diferente de
2009, cuando los efectos de la crisis financiera mundial se hicieron sentir. Las ventas de la
compañía habían bajado de €10.8 billones en 2008 a €10.4 en 2009, y los beneficios de
operaciones cayeron a la mitad, de €1,070 millones a €508 millones. La rentabilidad sobre el
capital se desplomó de 18.9% a sólo 6.5%. Las acciones de Adidas se habían ido de €40 en
enero de 2008 a €26 en junio de 2009, en parte reflejando el desplome global; sin embargo,
sus acciones se vendieron a un múltiplo de 13 veces, comparado con las 17 veces de su mayor
rival, Nike. Al llegar su 60° aniversario, el ánimo del grupo Adidas estaba abatido.
Pero ahora, en otoño de 2010, el CEO Herbert Hainer propuso una visión robusta del camino
hacia adelante. La perspectiva para 2011 era de crecimiento de ingresos continuados, con
ganancias creciendo aún más rápido. Aún más dramático fue un plan de cinco años, llamado
Route 2015, que establecía un objetivo de ingresos para 2015 de €17 billones, como también
un 11% de margen de operación y un crecimiento de las ganancias (tasa de crecimiento anual
compuesto) (Compound Annual Growth Rate –CAGR) de 15% por año. Fue descripto como “el
plan más exhaustivo y alineado que el grupo jamás haya creado”.
Sin embargo, detrás de estos objetivos ambiciosos, quedaban muchas opciones estratégicas
importantes. Una opción importante tenía que ver con las prioridades geográficas. ¿A cuánto
debía extenderse el grupo Adidas para enfatizar los mercados establecidos, versus los
1
El profesor Phil Rosenzweig preparó este caso como una base para discusión en clase, más que para ilustrar la
eficacia o ineficacia de una situación de negocio. Copyright 2011 por el IMD, Lausanne, Suiza (www.imd.ch).
Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación o transmitida
en cualquier forma o por cualquier medio sin el permiso del IMD. Código IMD-3-2211 (24.02.2011). Versión
traducida por el PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
1mercados emergentes? Una segunda opción estaba relacionada con la estrategia de
distribución. Adidas había sido, históricamente, un mayorista, llegando a sus clientes a través
de minoristas independientes. En algunas partes del mundo, sin embargo, había divisado otros
canales, incluyendo franquicias, además de sus propios puntos de venta, y ahora también
estaba aventurándose al comercio electrónico. ¿Cuál debería enfatizar, y era el mismo
enfoque para todos los lugares, o no? Una tercera opción tenía que ver con la posición y
diferenciación de marcas mundiales, Adidas y Reebok, que eran los factores clave de
crecimiento. ¿Estaba claramente definida la diferencia entre estas marcas y podía eso ser la
base para un crecimiento fuerte y sostenible?
Estas preguntas estaban entre los más importantes asuntos estratégicos que enfrentaba la
gerencia del grupo Adidas. Estaban relacionadas, también, ya que las opciones acerca del
mercado geográfico tenían implicancias con los canales de distribución y las marcas. Por otra
parte, mayor tamaño y escala podía exigir un enfoque diferente para administrar una
compañía global. La compañía notó que alcanzar esas metas exigiría una estrecha coordinación
de organizaciones de marcas y ventas, además de un énfasis en simplicidad, enfoque y
excelencia en implementación. El rendimiento futuro del grupo dependía de la capacidad de
sus administradores –no solamente los ejecutivos superiores, sino gerentes en todos los
niveles- para comprender y dirigir estas cuestiones importantes.
Grupo Adidas: El crecimiento de un gigante de los deportes
Adolf “Adi” Dassler nació en 1900, en Herzogenaurach, cerca de Nuremburg, en el estado
alemán de Bavaria. Zapatero de oficio, Adi Dassler comenzó a fabricar zapatos deportivos en
su cocina, en los años 20. En 1924, Adi y su hermano Rudolf fundaron la fábrica de zapatos de
los hermanos Dassler (Gebrüder Dassler Schuhfabrik). Su idea era simple: proveer a los atletas
con el mejor equipamiento posible para un alto rendimiento.
En los Juegos Olímpicos de Amsterdam 1928, los hermanos Dassler comenzaron a construir
una reputación entre los competidores de élite. En los Olímpicos de Berlín 1936 equiparon con
sus zapatos al cuádruple ganador estadounidense de la medalla de oro, Jesse Owens. Hacia
1937, la gama de productos de la compañía había crecido a 30 zapatos diferentes para 11
deportes.
Seguidamente a la Segunda Guerra Mundial, Rudolf dejó la empresa para iniciar una compañía
de zapatos rival, Puma. Adi cambió el nombre de la compañía, basándose en una contracción
de su nombre –Adidas- y produjo zapatos con el logo distintivo de las tres tiras. La compañía
permaneció pequeña, con menos de 50 empleados, pero el crecimiento fue estable y sus
zapatos ganaron renombre mundial. Hacia los Olímpicos de Roma, en 1960, Adidas se había
convertido en una líder reconocida: tres de cuatro atletas de pista y campo usaban zapatos
Adidas.
La compañía continuó prosperando hacia los 70, y mantuvo su reputación como líder en
calzado deportivo. Luego de la muerte de Adolf Dassler, en 1978, su hijo Horst se encargó de la
2dirección. Horst murió nueve años después, a fines de 1987, y dos años más tarde Adidas se
convirtió en una corporación (aktiengesellschaft), aunque los miembros de la familia
retuvieron el control. Mientras tanto, los rivales iban ganando participación en el mercado y
desafiando el dominio de Adidas. Una compañía estadounidense, Blue Ribbon Sports, fundada
en 1964 por Phil Knight, un atleta de la Universidad de Oregon, y su entrenador, Bill
Bowerman, fue, originalmente, una distribuidora de un zapato japonés, Onitsuka Tiger, pero,
hacia 1972, lanzó su propia línea de calzado deportivo bajo un nuevo nombre de marca –Nike.
Tomando ventaja de la emergente popularidad de la carrera, la línea de Nike de zapatos para
pista, mostrando el diseño “waffle” de Bowerman, fue un importante éxito. La producción se
dejó a abastecedores de los países asiáticos de bajo costo, inicialmente Taiwán y Corea del Sur
y, eventualmente, en países con más bajos costos. Hacia 1980, Nike alcanzó el 50% de la
participación en el mercado estadounidense del calzado deportivo. A través de la década del
80, Nike expandió su línea de producto para incluir muchos otros deportes y regiones a través
del mundo. Otros competidores le siguieron. Construyendo sobre la popularidad de los
ejercicios aeróbicos, una compañía de Massachusetts, Reebok, estableció una fuerte presencia
de mercado.
A comienzos de los 90, Adidas había perdido su dirección y estaba en problemas. En 1992, la
compañía registró una pérdida de DM 152 millones sobre ventas de DM 2.6 billones. Al año
siguiente fue comprada por Robert-Louis Dreyfuss y Christian Torres, quienes comenzaron a
planear una vuelta. Entre los cambios, estaba uno en las actividades. Por muchos años, Adidas
había manufacturado zapatos en una serie de fábricas en Europa. Ahora, se enfocó en el
diseño del producto y marketing de marca, y subcontrató la manufactura a una red de
suministradores, mayormente en Asia. En cuanto a la propiedad, Adidas salió al público en
1995, ofreciendo sus acciones al público. En las Olimpíadas de Atlanta 1996, Adidas equipó a
más de 6000 atletas de 33 países, y ganó 220 medallas, 70 de ellas de oro.
Más cambios siguieron. En 1997, Adidas se aventuró a salir del calzado deportivo y la ropa,
adquiriendo una importante compañía de artículos deportivos, el grupo Salomon, con marcas
que incluían esquíes Salomon, TaylorMade y más. El grupo combinado se llamó Adidas-
Salomon AG. En 2005, un cambio en la dirección estratégica llevó a la venta de Salomon a
Amer Sports, con sólo TaylorMade como remanente en el grupo. El nombre de la compañía se
revirtió a Adidas Group. Entonces, en una movida dramática, Adidas adquirió Reebok, un
proveedor líder de calzado deportivo para atletas, por $4 billones. Con una simple sacudida,
Adidas había fortalecido su posición en calzado deportivo y reafirmado su posición en el
mercado geográfico donde había sido más débil –Norteamérica.
La compañía explicó:
Combinando dos de las marcas más reconocidas y respetadas en la industria de
artículos deportivos del mundo, el nuevo grupo se beneficiará de una plataforma
mundial más competitiva, identidades de marcas bien definidas y complementarias,
una más amplia gama de productos y una presencia más fuerte entre los equipos,
atletas, eventos y ligas.
3Con el agregado de Reebok, las ventas del Grupo Adidas llegaron a €10 billones por primera
vez. Pero, como fue señalado por algunos ejecutivos, Adidas no fue por mucho tiempo una
compañía con crecimiento dinámico –era ahora una gran multinacional, con cerca de 40,000
personas alrededor del mundo.
Desde allí, las ventas crecieron a €10.3 en 2007 y €10.8 en 2008, y estaban casi
equitativamente divididas en calzado y ropa. Entonces, cuando la economía global se
desplomó en 2009, los ingresos cayeron a €10.4 y los beneficios se redujeron drásticamente,
de €1,070 millones en 2008 a €508 millones en 2009 (Ver anexo 1). Un mayor enfoque sobre
eficiencias y costos, así como el aumento de las ventas, vinculado a la Copa Mundial 2010 –
además de la recuperación general de la economía- ayudaron a restablecer el alto rendimiento
hacia el tercer trimestre de 2010.
Grupo Adidas en 2010
Hacia 2010, el Grupo Adidas consistía en dos marcas mundiales; Adidas (72% de las ventas del
grupo) y Reebok (16% de las ventas). El resto de las ventas venían de TaylorMade (8%),
Rockport (2%) y Reebok-CCM Hockey (2%) (Ver anexo 2). Las dos marcas mundiales generaron
sus ventas principalmente como mayoristas (70%), pero con una presencia minorista creciente
(18%). Por grupo de producto, los ingresos de la compañía se dividían entre calzado (45%),
ropa (45%) y equipo (10%) (Ver anexo 3). En términos de geografía, los ingresos estaban
distribuidos entre EMEA (Europa, Medio Este y África) al 42%, Américas, al 33% y Asia, al 25%.
El balance geográfico era importante; los mercados de Europa y Norteamérica habían estado
estables, mientras en Asia y Latinoamérica el crecimiento era más rápido (Ver anexo 4).
En términos de estructura organizativa, en 2009 Adidas Group se movió de marcas integradas
verticalmente, donde cada una administró su gama completa de actividades, hacia una
“estructura multimarca funcional” para sus dos marcas globales. Una función de ventas global
(Global Sales) era responsable de las actividades comerciales, incluyendo tanto las ventas
mayoristas como las minoristas. Una función de marca global (Global Brand) era responsable
del marketing de ambas marcas. La función de operaciones globales (Global Operations)
coordinaba el desarrollo del producto y la planificación, abastecimiento y distribución de la
producción sobre una base mundial.
Crecimiento geográfico
A medida que giró su atención hacia Route 2015 y su objetivo de €17 billones en ingresos, y
además un margen de operaciones de 11% y crecimiento de las ganancias (CAGR) del 15% por
año, varias preguntas debían abordarse. La primera tenía que ver con las prioridades
geográficas. En 2010, Adidas Group generó 42% de ingresos en Europa, con 31% en Europa
Occidental y 11% en los mercados emergentes europeos. Europa Occidental no estaba
creciendo rápidamente, pero era altamente rentable, con la contribución en Alemania cerca al
28%. ¿Cuánto énfasis debía ponerse en expandir las ventas en esta rentable –pero inmadura-
parte del mundo?
4Mientras, Norteamérica era el mercado más grande de artículos deportivos en el mundo y
contabilizó el 23% de los ingresos de Adidas Group, pero era brutalmente competitivo. Un
ejecutivo lo expuso simplemente:
“Es extremadamente duro hacer dinero en los Estados Unidos –sólo si se es realmente
grande o un competidor de nicho, se puede tener éxito”.
Aparte de Nike, que tenía una participación del 35% del mercado del calzado deportivo de los
Estados Unidos, comparado con el 4.9% de Adidas y el 2% de Puma, ni los minoristas ni la
mayoría de las manufactureras eran redituables. Las excepciones eran competidores de nicho,
como Under Armour o New Balance. La contribución de Adidas allí era mucho más baja que en
Europa. Mientras era imposible ser un competidor global exitoso y no estar presente en
Norteamérica, la cuestión acerca de poner énfasis para un crecimiento futuro en el mercado
norteamericano o era obvia. Algunos sentían que había beneficio en atacar el mercado
estadounidense, ya que algún crecimiento en la participación del mercado vendría a expensas
del más grande rival de Adidas, Nike. Presionar a Nike en su propio mercado lo forzaría a
desviar recursos de otros mercados. Pero, cuánto más énfasis colocaría Adidas en el dudoso
Estados Unidos.
El rápido crecimiento de los mercados fuera de Europa Occidental y Norteamérica –liderados
por países como China, Rusia, Brasil e India- era el más promisorio en términos de demografía
y poder de gasto futuro. Estos mercados eran muy probables de expandir; algunos de ellos,
dramáticamente. Pero, al presente, los beneficios eran variables e inciertos. Por ejemplo,
Adidas había perdido terreno contra Nike, y los competidores locales estaban comenzando a
fortalecerse también. Firmas locales, como Li Ning, estaban desafiando a las más conocidas
marcas extranjeras con productos que mostraban una calidad mejorada y ofrecidos a precios
sustancialmente más bajos. Para Adidas, explotar el amplio y creciente mercado chino podía
exigir bajar los precios; mantener el actual precio de venta al público podía restringir
severamente el potencial del mercado. India planteó diferentes retos. No estaba aún al nivel
de China, ya sea en renta disponible o en términos del interés en los deportes, pero era, no
obstante, un mercado atractivo para el futuro. El deporte más popular era el críquet, no el
fútbol, el básquetbol o el atletismo, pero quizás valía la pena colocar nuevos productos.
Cuando los ejecutivos del grupo Adidas sondearon el mundo, consideraron cómo colocar
mejor sus apuestas por el crecimiento geográfico. Para alcanzar los ingresos de €17 billones en
2015, necesitaron determinar cuáles mercados merecían el mayor énfasis. No había forma de
estar con todas las cosas en todos los lugares. ¿Cómo debían ser distribuidos los ingresos de
€17 billones entre los mercados más importantes del mundo?
Distribución: mayorista, minorista y comercio electrónico
Una segunda cuestión estratégica concernía a la distribución. Por contexto y tradición, Adidas
era una mayorista, vendiendo su producto a los consumidores finales a través de minoristas
locales, mercados independientes que mayormente vendían una variedad de marcas. Había
muchos beneficios para este enfoque: menos activos necesitaban ser inmovilizados en puntos
5de venta y la compañía no tenía que emplear fuerza de trabajo minorista. El inventario podía
ser cambiado fácilmente a los mejores mercados. Los márgenes mayoristas tendían a ser
excelentes. El mercado minorista, en contraste, típicamente demandaba una inversión más
alta y costos hundidos; ofrecía menos flexibilidad en términos de gestión de inventario y
proveía márgenes más altos. Por todas estas razones, el mayorista había sido la opción
inteligente.
Pero, con los años, Adidas también había comenzado a desarrollar un canal minorista. Cuando
se aventuró a Rusia, a comienzos de los 90, había pocos socios minoristas locales, lo que
significaba que debía desarrollar sus propios negocios minoristas. Por un tiempo, persiguió el
enfoque mixto de 50/50, mayorista y minorista; pero esto no fue satisfactorio, ya que no era ni
un real minorista ni un socio mayorista. Decidiendo ir en un camino o en otro, Adidas puso sus
energías dentro del minorista, y hacia 2010 operaba casi 700 negocios al por menor en Rusia,
que contabilizaban más del 80% de ventas. Pero, en otro lugar, su compromiso hacia el
mayorista no cambió. Aparte de unos pocos mercados, en 2010 Adidas permaneció
ampliamente mayorista, con ventas al por mayor que generaban el 70% del 88% de ventas de
las marcas globales, Adidas y Reebok, con minoristas proporcionando el otro 18% de esas
marcas.
En algunos mercados, sin embargo, fue requerido otro enfoque –la franquicia-. Las franquicias
eran independientes y no propiedad de Adidas Group, pero otorgar franquicias constituía una
extensión del modelo de negocio existente. A diferencia de los minoristas multimarcas, las
franquicias tendían a ser negocios monomarcas y vendían exclusivamente productos Adidas y
Reebok. Además, las franquicias debían cumplir con muy claras directivas sobre merchandising
y presentación, exigiendo una administración muy diferente.
Un mercado que exigió franquicia fue China, aunque había una carencia de minoristas locales
fuertes –a diferencia de Rusia- las compañías extranjeras no tenían permiso de instalar locales.
La única opción era buscar socios locales, con capital contribuido y empleados contratados,
pero que fueran monomarcas y que operaran bajo las reglas de Adidas. En 2006, con los
Olímpicos de Beijing 2008 aproximándose, el gobierno chino comenzó a permitir a las
compañías extranjeras entrar al mercado minorista, liderando algunos minoristas de Adidas.
Para 2010, Adidas vendió la mayoría de sus productos a través de 5800 locales monomarcas de
franquicias, y también tenía 100 de sus propios locales al por menor en China, en adición a la
venta a través de 800 minoristas multimarca chinos. Como remarcó un ejecutivo, la franquicia
en China se desarrolló de manera oportunista, y no fue muy usada en otros lugares del mundo.
El Grupo Adidas permaneció principalmente mayorista, con un activo y creciente negocio
minorista.
Route 2015 sugirió que el mercado minorista sería más que el doble, de €1.9 billón en 2009 a
€4.1 billones en 2015, un índice de crecimiento de 116%, mientras el mayorista se
incrementaría de €7.2 billones en 2009 a € 10.6 billones en 2015, o un crecimiento más
modesto de 47%. Puesto de otra forma, las ventas minoristas irían del 18% del total al 24%. El
comercio electrónico también se esperaba que creciera a €0.5 billón. Muchos creían que el
énfasis mayor en el comercio minorista exigiría un enfoque diferente para la administración. El
6comercio mayorista permitía velocidad al mercado, con menos activos inmovilizados. El
comercio minorista solventó un mayor control de extremo a extremo, y también un control
superior en cuanto a comunicación de marca, pero corrió el riesgo de invertir en activos que
podían convertirse rápidamente en pasivos si no se administraban bien. Además, los beneficios
en el balance final en el comercio al por mayor, eran considerablemente más elevados que en
el mercado minorista (incluyendo subsidios para el capital y depreciación). Es más, como un
ejecutivo comentó, las habilidades requeridas para los dos canales eran muy diferentes. La
venta exitosa exigía la atención de un número de indicadores de rendimiento clave (key
performance indicators – KPI) que no se oían en el ambiente del mercado mayorista,
incluyendo parámetros como “tráfico” en las tiendas, conversión del tráfico en compras,
unidades vendidas por transacción y promedio del valor de transacción. El Grupo Adidas podía
necesitar reclutar nuevos talentos para una administración exitosa de sus amplias actividades
minoristas.
Marca
Un tercer asunto concernía a las marcas globales del Grupo Adidas. Route 2015 captaba
crecimiento de la marca Adidas (rendimiento y estilo) de €8.2 billones a €12.2 billones, una
suba del 49%. Reebok se esperaba que creciera de €1.9 billón a €3 billones, o casi el 58%.
Mientras menos en términos de crecimiento absoluto, era más ambicioso el porcentaje de
crecimiento, y aclaraba cuánto más se esperaría de la marca Reebok.
La adquisición de Reebok en 2006 pretendía alcanzar una participación mayor del mercado
estadounidense. Pero, como un director comentó: “Al comienzo, no fue un camino llano.
Luchamos algunos grados”. La prensa reportó “problemas de calzado fuera de moda y
problemas de inventario”. El asunto era más que algunas fricciones naturales por la
integración de una adquisición. Había cuestiones de posición de marca y coincidencias
parciales, ya que Reebok trajo zapatos de carrera y básquetbol que se superponían con
algunos de los fuertes clave de Adidas. Uno de los recursos fuertes de Reebok era su sociedad
con la NBA, la liga líder del básquet mundial. En 2006, para ayudar a construir la marca
mundial Adidas, la sociedad pasó de Reebok a Adidas –un cambio apropiado para el grupo,
pero que pareció reducir a Reebok más tarde. Como expresó un ejecutivo:
“Nosotros preguntamos: ¿qué vamos a hacer con Reebok? ¿Traerlo de vuelta a la
gloria pasada? ¿Qué va a representar la marca, y qué va a destacar de la
competencia?”
La respuesta fue una nueva categoría, construida sobre la fortaleza histórica de Reebok en
buen estado físico y ejercicio. Colaboración entre diseño de producto, innovación y liderazgo
de marketing para el concepto de “tonificación” (toning) y ayudada para desarrollar las gamas
ZigTech y Flex. EasyTones fueron descriptos como un estilo parecido a “sneakers”, pero tenían
“vainas de balance” en sus suelas, que crean inestabilidad ligera y hacen trabajar más los
músculos de la pierna. La compañía dijo que fueron diseñados “para ayudar a dar definición a
sus piernas y nalgas”. Luego, Reebok desarrolló ZigTech, un concepto totalmente nuevo en
7calzado de carrera y entrenamiento. Si EasyTone fue diseñado para forzar a los músculos a
trabajar más duro, ZigTech fue diseñado para hacerlos más eficaces.
Hacia 2010, Reebok se había convertido en la compañía líder en tonificación, un segmento que
se estimaba, sería cerca del 5.5% de los $17.5 billones del mercado de calzado atlético de
Estados Unidos. Algunos analistas pensaron que “toning” era una moda pasajera y sólo un
paso de tendencia, pero la compañía estableció que “toning” fue un fenómeno a largo plazo.
Sostuvo que Reebok sería la marca del buen estado físico y el entrenamiento para hombres y
mujeres, con calzado que fortalece los músculos clave de la pierna, y también ropa toning,
incluyendo sostenes y camisetas que ayudan a las mujeres a mejorar la postura. Además,
enfatizando el estilo de vida de buen estado físico a través de productos como su calzado Run
Tone para hombres y mujeres, el Grupo Adidas esperó que la marca Reebok ganara un
atractivo más amplio. El calzado Zigtech podía ser una máquina de crecimiento y un camino
para alcanzar nuevos clientes. Pero, por todas las tendencias recientes, no estaba claro que
“toning” era suficiente para Reebok por los próximos 5 a 10 años. Un ejecutivo preguntó:
¿”Cuál es el único propósito de ventas de Reebok? ¿Qué la hace diferente y mejor? ¿Es
suficiente el énfasis en tonificación y buen estado físico, o deberíamos llevar a Reebok en una
nueva dirección?”
Estas preguntas parecían particularmente agudas dado el esperado crecimiento de las ventas
de Reebok bajo Route 2015.
Para Adidas también había preguntas sobre la marca y su posición. El crecimiento esperado de
ingreso del 37% de €6.2 billones a €8.2 billones, exigiría nuevos productos e innovaciones. Qué
innovaciones podían ser era una fuente de discusión.
Teniendo una visión integrada
Las opciones estratégicas sobre mercados geográficos, distribución y marcas fueron, en
algunos modos, cuestiones separadas, pero muy vinculadas. Un caso puntual fue India,
después de China en población, pero muy pequeño cuando vino a disponer ingreso y compra
de artículos deportivos de marca; pero que todos los indicadores sugerían que se presentaba
para crecer rápidamente, podía ser, incluso, explosivamente. Para el grupo Adidas, la India
presentó varias cuestiones interrelacionadas. Primero, ¿cuánto debía enfatizar India como un
mercado para expansión? Si había una gran apuesta a India, ¿qué otros mercados recibirían
menos atención? Segundo, ¿qué canal debería enfatizar? Un ejecutivo remarcó que la India
era toscamente donde China había estado 10 años antes, tanto en términos de crecimiento
económico y en la popularidad de los artículos deportivos, como también en términos de
restricciones sobre minoristas extranjeros, que forzaban el desarrollo de franquicias.
En 2010, el grupo Adidas tenía 1500 tiendas de franquicia en la India; necesitaría incrementar
significativamente su negocio de franquicias. ¿Estaba preparada para eso? Y si no, ¿tendría
que proceder en la India? Finalmente, aun si uno esperaba que el mercado de la India creciera,
no era claro qué deporte sería el más exitoso. A diferencia de los chinos, los hindúes no son
aficionados al básquet o al fútbol. El deporte más popular era el críquet, y allí Reebok ya se
había establecido a sí misma como marca líder. Los directivos se preguntaban cómo podían
Reebok y Adidas expandir su posición en la India. Para algunos, la combinación de estos
factores significaba que la India era un mercado menos atractivo, así que el éxito allí no
8significaría sólo un nuevo mercado con un futuro incierto, sino también un nuevo canal de
acceso –el otorgamiento de franquicias- y productos dudosos. Sin embargo, el prospecto de
crecimiento en la India podía ser exactamente la clase de ímpetu necesitada para desarrollar el
negocio de franquicias más completo, a la vez que estimular nuevos productos para un
mercado promisorio. Además, ¿cómo podía hacer el grupo Adidas en su posición de la India
para llegar a otros mercados, quizás incluyendo aquellos donde el críquet era popular?
Escala y coordinación
En cualquier dirección que Adidas decidiera moverse, un compromiso de crecimiento hacía
claro que la compañía tenía que adaptar su acceso a la administración. Tradicionalmente,
Adidas había estado instalada en una manera descentralizada, y se había enorgullecido de ser
altamente receptiva a los mercados locales. “Nuestro ADN es muy descentralizado”,
comentaba un ejecutivo. Históricamente, había tenido recursos de fortaleza, como productos y
marketing para gustos y necesidades locales. Pero, cuando la compañía creció, el nivel de
complejidad se expandió exponencialmente y la necesidad de coordinación fue más grande
que nunca.
Route 2015, con su compromiso de ventas de €17 billones, e incluso un crecimiento más
rápido de las ganancias, necesitaría tanto una mayor escala como una eficacia superior. ¿Sería
la descentralización tradicional un enfoque suficiente, o había una necesidad de coordinación
global más fuerte? La nueva estructura, con marcas mundiales, era un paso en esa dirección,
como lo eran las operaciones globales. Ahora, con el énfasis en las ventas globales, podía
necesitarse más coordinación.
De acuerdo con un ejecutivo, el énfasis tradicional del grupo Adidas en la descentralización la
había llevado a enfocarse en las diferencias, no en la búsqueda de puntos en común. Los
mejores minoristas del mundo comenzarían con un conjunto de productos estándar, y
agregarían productos locales, que podían elevarse al 20% del total, dejando cerca de un 80%
estándar. En el grupo Adidas, la lógica fue inversa. El punto de partida fue una línea de
producto adaptada localmente, de la cual quizás el 20% de puntos en común fue alcanzado. El
resultado fue un vasto despliegue de productos. Una comparación con otros minoristas reveló
cuán lejos estuvo el grupo Adidas de la clase mundial. Algunos de los mercados minoristas
líderes, incluyendo compañías como Spain´s Zara y H&M de Suiza, tenían ventas iguales a las
de Adidas con menos productos y mucho mayor eficiencia. Un ejecutivo dijo:
No creemos que seamos improductivos. Pero podemos hacer mucho más. Nuestra
creencia en la descentralización nos ha servido bien en muchas formas, pero también
nos ha llevado a ineficiencias. Especialmente cuando nos comparamos con otros
negocios y minoristas de clase mundial.
Llevar hacia adelante mayor coordinación no sólo exigiría una mentalidad diferente, sino
también una mayor inversión en nuevos sistemas y procesos. Pero esa puede ser exactamente
9la clase de cambio de “función-escalón” necesaria para que Adidas llegue a su meta Route
2015 de €17 billones con beneficios mejorados. El mismo ejecutivo preguntaba:
¿Cuántos sistemas IT tenemos en nuestra organización, y cuánta gente contratamos
para que los hagan funcionar, en comparación con un minorista vertical como H&M,
que tiene un sistema que ejecuta todo desde una oficina?
Los directores del grupo Adidas se llevaron la satisfacción por su fuerte rendimiento a fines de
2010, y esperaban el brillo futuro descripto en Route 2015. Pero ellos también lidiaron con una
serie de opciones –cada una significativa en sí misma y también interrelacionada.
Mantener los puntos fuertes de la compañía mientras se está moviendo en nuevas áreas para
ser exitosa fue un desafío estratégico superior.
10Anexo 1
Ventas y Beneficios (2008 y 2009)
Adidas Group
2009 2008
Ventas netas 10 381 10 799
EBITDA 780 1 280
Utilidad operativa 508 1 070
Margen bruto 45.4% 48.7%
Margen operativo 4.9% 9.9%
Retorno sobre el patrimonio 6.5% 18.9%
Trabajadores 39 596 38 982
Anexo 2
Adidas AG 2009 - Ventas de la marca
Adidas: 72%
Rendimiento deportivo Adidas: 78%
Estilo deportivo Adidas: 22%
Reebok: 16%
TaylorMade: 8%
TaylorMade golf: 65%
Adidas Golf: 29%
Ashworth: 6%
Rockport: 2%
Reebok CCM hockey: 2%
11Anexo 3
Ventas por categoría (2006-2009) (€ millones)
Adidas Group
2006 2007 2008 2009
Calzado 4 733 4 751 4 919 4 642 45%
Ropa 4 105 4 426 4 775 4 663 45%
Equipos 1 246 1 121 1 105 1 076 10%
Total 10 084 10 299 10 799 10 381
Anexo 4
Ventas por ubicación geográfica (2008-2009) (€ millones)
Adidas Group
2008 2009 2009 (%)
Europa Occidental 3 527 3 262 31%
Europa Emergente 1 179 1 122 11%
Norteamérica 2 520 2 360 23%
Latinoamérica 893 1 006 10%
La gran China 1 077 967 9%
Otros mercados asiáticos 1 585 1 647 16%
Total 10 799 10 381 100%
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