Presentación Institucional - 1S'19 - Banco Santander SA
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Presentación Institucional 1S’19
Claves del periodo
Santander, un grupo financiero líder
Claves del periodo 1S’19
Activos totales (billones de euros) 1,51
Créditos brutos (miles de millones de euros; sin ATAs) 899
Depósitos + fondos de inversión (miles de mill. de €; sin CTAs) 954
Oficinas 13.081
Beneficio atribuido 1S’19 (millones de euros) 3.231
Beneficio ordinario atribuido 1S’19 (millones de euros) 4.045
Capitalización de mercado miles de millones de euros; 28-06-19) 66
Empleados 201.804
Clientes (millones) 142
Accionistas (millones) 4,1
Sociedad (millones de personas ayudadas, 2018) 2,5
Índice 1. Visión Santander y modelo de negocio 2. Nuestra visión y creación de valor 3. Gobierno corporativo y control interno 4. Estructura del Grupo y áreas de negocio 5. Claves 1S’19 - resultados y actividad
1. Visión Santander
y modelo de negocio
Visión Santander
1. y modelo de negocio Visión Santander
NUESTRA
Contribuir al progreso de las personas y de las empresas
MISIÓN
NUESTRA Ser la mejor plataforma digital y abierta de servicios financieros,
VISIÓN COMO actuando con responsabilidad y ganándonos la confianza de
BANCO nuestros empleados, clientes, accionistas y de la sociedad
NUESTRO Sencillo Personal Justo
CÓMO
En todo lo que hacemos
Construimos un banco responsable a partir de
nuestras principales fortalezas
5
Visión Santander
1. y modelo de negocio
Santander es un banco minorista con un modelo de
negocio único que se fundamenta en tres pilares
1 Nuestra escala nos proporciona potencial para crecer de manera orgánica
Relaciones personales únicas que refuerzan la vinculación con los clientes
2
Nuestra diversificación geográfica y el modelo de filiales nos hacen
3 más resilientes ante circunstancias adversas
6
Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.1 Escala
Mantenemos una posición de liderazgo
en nuestros mercados principales
Cuotas de mercado Clientes por país. Jun-19
Argentina
Reino Unido1 3% Otros 1% España
Polonia2 Chile 2%
Créditos: 9% 10%
Depósitos: 9% Créditos: 12%
Estados Unidos3 SCF Depósitos: 12%
SCF 14%
Créditos: 3% Portugal
Top 3
Depósitos: 3% Brasil 31%
México
Créditos: 18%
Depósitos: 16% España 142
Créditos: 17%
Millones de clientes
Créditos: 13%
Brasil Depósitos: 19% Reino
Depósitos: 14%
Unido 18%
Créditos: 10%
Depósitos4: 11%
Chile
México 12% Polonia 3%
Créditos: 18% Argentina EE.UU. Portugal
Depósitos: 17% 2%
Créditos: 10% 4%
Depósitos: 12%
Datos: Cuota de mercado de Mar-19 y la última disponible de EE.UU (1) Incluye London Branch (2) Incluye negocios de SCF en Polonia (3) En todos los estados en los que opera
Santander Bank (4) Incluye debentures, LCA (letras de crédito agrícola), LCI (letras de crédito inmobiliario), LF (letras financieras) y COE (certificado de operaciones estructuradas) 7
Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.2 Relaciones personales únicas
Foco en aumentar la
vinculación de los clientes …
Clientes totales Clientes vinculados Clientes Vinculados / Activos
142 mn (+4%) 20,6 mn (+10%)
29% 30%
Particulares (mn) Empresas (miles)
Jun-18 Jun-19
+11% +7%
142
138 139 141 17,1
18,9
1.626 1.743
135 136
Aumento de la ratio de
vinculación en
8 mercados principales
1T'18 2T 3T 4T 1T'19 2T Jun-18 Jun-19 Jun-18 Jun-19
Nota: Variación interanual 8
Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.2 Relaciones personales únicas
…y en incrementar el número de
clientes digitales y su actividad
Clientes Digitales1 # Accesos2 # Transacciones activas3
Online y móvil
34,8 mn (+22%) 3.725 mn en 1S’19 (+28%) 1.062 mn en 1S’19 (+25%)
1.895
1.830
1.768 545
33,9 34,8 1.624 498 517
32,0 1.521
30,1 443 456
27,5 28,4 1.381 409
1T'18 2T 3T 4T 1T'19 2T 1T'18 2T 3T 4T 1T'19 2T 1T'18 2T 3T 4T 1T'19 2T
Nota: variación interanual.
(1) Datos a 30 de junio. Toda persona física o jurídica que, siendo cliente de un banco comercial, ha accedido a su área personal a través de internet, teléfono móvil o ambos en los
últimos 30 días. Clientes digitales en los últimos 90 días: 38,4 millones.
9
(2) Accesos privados. Accesos de los clientes del Banco en la banca online de Santander o sus aplicaciones. Los accesos con el móvil en cajeros no están incluidos.
(3) Interacción de los clientes a través del móvil o banca online que supone un cambio de saldo (monetarias y voluntarias). Las transacciones en cajeros no están incluidas.
Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.3 Diversificación y modelo de filiales
Diversificación
geográfica equilibrada
Distribución equilibrada entre mercados maduros, que aportan
Contribución al beneficio ordinario atribuido 1S’191 * estabilidad, y emergentes, que impulsan el crecimiento de los ingresos
España;
13%
Brasil;
29% América Europa
55% 45%
Sudamérica Europa SCF;
13%
Chile; 6%
Reino
Norteamérica Unido;
Argentina; 1% 11%
Uruguay y
Región Andina;2 Portugal;
2% 5%
México; Polonia;
8% EE.UU.; 3%
9%
(1) Excluyendo Centro Corporativo ( -1.108 millones de euros) y Santander Global Platform (-51 millones de euros)
(2) Beneficio ordinario de Uruguay y Región Andina (94 millones de euros) 10Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.3 Diversificación y modelo de filiales
Adecuado mix de productos para
particulares y empresas
Cartera de créditos por tipo de negocio Recursos de clientes por tipo de negocio
Otros particulares, 11%
Depósitos vista de
particulares, 38%
CIB, 10%
CIB, 12% Hipotecas hogares, 35%
899 954
Empresas, 14%
Empresas, 14% miles de miles de
mn. € mn. € Depósitos plazo de
particulares, 9%
Pymes, 10%
Pymes, 11%
Consumo, 4% Fondos de inversión de
Consumo, 17%
particulares, 15%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 11Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.3 Diversificación y modelo de filiales
Fuerte crecimiento
de balance
Cartera de créditos por geografías Recursos de clientes por geografías
Miles de millones de euros y variación interanual en euros constantes, Jun-19 Miles de millones de euros y variación interanual en euros constantes, Jun-19
232 0% 317 +5%
201 -4% 205 +2%
SCF 101 +7% 121 +11%
90 +10% 70 +10%
78 +9% 42 +7%
41 +7% 42 +2%
-1% SCF
37 38 +3%
33 +8% 36 +22%
30 +26% 35 +5%
6 +14% 11 +40%
Total Total
Grupo1 899
899
896 +4% Grupo1 350
954 +6%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
12
(1) El total Grupo incluye Otros Europa, Otros Sudamérica, Santander Global Platform y Centro CorporativoVisión Santander
1. y modelo de negocio 1.3 Diversificación y modelo de filiales
Nuestra diversificación y el modelo de
filiales nos hacen más resilientes
Palancas de rentabilidad – alta y recurrente Baja volatilidad media del BPA trimestral
generación de margen neto
Margen neto, Miles de millones de euros La volatilidad del BPA se calcula tomando los datos trimestrales desde
25 26 ene-99 a 1T’19.
24 24 24 23 24 23
23
20
18 695% 344%
123%
13 108%
88%
76%
61%
44% 42%
34%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1S'19 9%
Margen neto / créditos
3,03% 3,28% 3,26% 3,25% 3,06% 2,94% 3,04% 2,90% 2,83% 2,97% 2,89% 2,84%
2x 2x 0x 0x 6x 4x 6x 4x 1x 10x 5x
Coste del crédito
2,44% 1,69% Incremento del beneficio neto 1999-2018
1,02% 1,36% 1,40% 1,65% 1,43% 1,25%
1,18% 1,07% 1,00% 0,98%
Fuente: Bloomberg
• Risk pro define la forma de entender y gestionar los
Nota: Criterio GAAP. Desviación típica del BPA trimestral, comenzando por el primer dato disponible desde
riesgos cotidianos enero’99.
132. Nuestra visión y
creación de valorNuestra visión y
2. creación de valor
Santander es una de las marcas
Empleados más motivados y ... consiguen que nuestros clientes
mejor valoradas del mundo comprometidos ... estén más satisfechos y vinculados...
• 5ª mejor marca bancaria global
(ranking BrandZ, 2019)
Empleados Clientes
• 6ª mejor marca financiera global
(BGB 2018, ranking Interbrand) 202 142
mil millones
La marca sintetiza la esencia de la
cultura e identidad del Grupo Sociedad Accionistas
La marca Santander, uno de los grandes activos
2,5 4,1
Millones de
personas millones
del Banco, refleja nuestra cultura: misión, visión y ayudadas en 2018
forma de hacer las cosas.
Transmite globalidad, confianza y nuestro ... lo que se traduce en mayor ... impulsando la rentabilidad
inversión en la sociedad. y el crecimiento sostenible...
compromiso por ser un banco responsable.
Sencillo Personal Justo
15Nuestra visión y
2. creación de valor Empleados
201.804 96% 10,4 años
Empleados de empleados con Antigüedad media en
Jun-19 contrato fijo en 2018 la empresa en 2018
Estrategia de RRHH Encuesta global de compromiso 2018
* Visión: Ser un empleador de referencia 82%
Empleados
comprometidos
Top 3 como mejor banco para
trabajar en 7 países
* Palancas:
Transformación
Planificación
estratégica de los Nuestra cultura * La cultura SPF se sustenta en nuestros comportamientos
corporativos
digital RRHH recursos humanos común
OneTeam Santander Talento para el futuro The Santander Way
Soy respetuoso Escucho de verdad Hablo claro Cumplo las promesas
* Prioridades:
Cultura y Compromiso Atracción y Reclutamiento
Apoyo a las personas Impulso el cambio Promuevo la colaboración Trabajo con pasión
Nuestro modelo corporativo 60% 40%
Retención y Desarrollo Diversidad e Inclusión de gestión del desempeño qué cómo lo
hacemos hacemos
16Nuestra visión y
2. creación de valor Clientes
142 20,6 (+10%) 34,8 (+22%)
Millones de clientes Millones de clientes Millones de clientes
Jun-19 vinculados (Jun-19 vs. Jun-18) digitales (Jun-19 vs. Jun-18)
* Nuestra proposición de valor tiene como objetivo satisfacer las
necesidades de los diferentes perfiles de clientes * Excelencia operativa para maximizar la eficiencia y la calidad de la
atención a los clientes del Banco
Nuevos espacios colaborativos centrados en la experiencia de cliente y con
Soluciones innovadoras, sencillas y personalizadas
mayores capacidades digitales
Banca tradicional Banca digital
Sucursales y Internet +
Smart Red,
cajeros banca móvil Santander Ágil
Chile, Brasil, España, Portugal, España, Reino Unido,
Argentina y Reino Unido México, …
Garantizar el acceso a todos los segmentos
Comunidades con baja Comunidades con
densidad de población rentas bajas
Grupos más vulnerables Estudiantes universitarios
17Nuestra visión y
2. creación de valor Accionistas
4,1 +10%
millones TNAV por acción + retribución en efectivo
Jun-19 Jun-19 vs. Jun-18
• Entre los mejores bancos • Distribución del capital social
* Compromiso con los accionistas, inversores y
analistas
europeos en rentabilidad (por inversor, Jun-19)
Junta General
RoTE ordinario en 1S’19
40% 59%
Institucionales
11,7% Consejo1
1% Minoristas
• Primer banco en la zona
• Retribución al accionista 2019 Santander Investor Day:
euro por capitalización
compartiendo la estrategia y perspectivas
Retribución total al accionista por el del Grupo con analistas e inversores
Capitalización al cierre de Jun-19 ejercicio 2018
66.253 mill. de euros 0,23 euros por acción (+4,5%)
(1) Acciones cuya propiedad o representación ostentan los administradores 18Nuestra visión y
2. creación de valor Sociedad
2,5 >7,6 mil >1,2 mil
Millones de personas Colaboraciones con Acuerdos con instituciones
ayudadas en 2018 entidades sociales en 2018 académicas en 33 países en 2018
* Contribuyendo al progreso económico y social de las personas y
empresas de manera responsable y sostenible * Inversión en la sociedad: invertimos más en educación que
cualquier otra empresa privada en el mundo
Apoyamos y fomentamos Firme respaldo a la
la inclusión financiera educación superior
Santander X
96 Universidades
de 8 países diferentes
En el índice de inversión socialmente responsable DJSI
Firme compromiso con el
(desde 2000) y en el FTSE4Good (desde 2002)
medio ambiente
er
Banco líder global 3 banco en el mundo
en la financiación de proyectos
er
de energías renovables1
1 banco en Europa
(1) #1 en número de operaciones y #2 en volúmenes. Fuente: Dealogic 19
Nota: datos de 2018Nuestra visión y
2. creación de valor Santander Banca Responsable
Adaptarse al nuevo Seguiremos contribuyendo al
entorno empresarial crecimiento inclusivo y sostenible
Nuestra actividad nos permite contribuir a varios de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones
Unidas, y apoyar el Acuerdo de París para combatir el cambio climático y adaptarnos a sus efectos:
… …incorporando la sostenibilidad en todas …cumpliendo así con nuestra …trabajando en la identificación
nuestras áreas de negocio y contribuyendo responsabilidad en materia de y evaluación de los riesgos y las
al desarrollo de metodologías que permitan derechos humanos, condiciones oportunidades inherentes al
alinearse con el Acuerdo de París y laborales, medioambiente y cambio climático, una estrategia
contribuir a los ODS1. anticorrupción. en torno a clima, y reportando a
nuestros grupos de interés.
Principios de Pacto Task Force for
Banca Mundial de Climate-related
Responsable las Naciones Financial
(UNEP FI) Unidas Disclosure2
(1) Objetivos de Desarrollo Sostenible 20
(2) Recomendaciones del Consejo de Estabilidad Financiera sobre reporte de cambio climáticoDe…a….
Nuestra visión y
2. creación de valor
Objetivo acumulado
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
10 mejores empresas para trabajar1
(geografías principales) 4 6
Mujeres en el Consejo 33% 40%-60%
Mujeres en cargos directivos2 (%) 20% 30%
Equidad salarial de género3 3% ~0%
Personas empoderadas financieramente4 10 mill.
Financiación verde5 (euros) 120 mil mill.
Electricidad consumida de fuentes
renovables6 43% 60% 100%
Uso de plástico innecesario de un solo
uso en nuestras oficinas y edificios 0 toneladas
Becas, prácticas y programas
de emprendimiento7 200 mil
*Informaremos sobre nuestros
avances en el cumplimiento de
Personas ayudadas a través de nuestros
programas de inversión a la comunidad8 4 millones estos objetivos en nuestro
informe anual
(1) Según una fuente externa reconocida de cada país (Great Place to Work, Top Employer, Merco, etc.); (2) Los cargos directivos representan el 1% de la plantilla total; (3) La equidad salarial de género se calcula comparando
empleados del mismo puesto, nivel y función; (4) Personas empoderadas desde el punto de vista financiero (en su mayoría no bancarizadas o con acceso restringido a servicios bancarios), a través de productos y servicios e
iniciativas de inversión social, para acceder al sistema financiero, recibir financiación adaptada a sus necesidades e incrementar su conocimiento y resiliencia a través de la educación financiera; (5) Incluye la financiación y
movilización de capital para actividad verde vía: Project Finance préstamos sindicados, green bonds, capital finance, export finance, advisory, structuring y otros productos para ayudar a nuestros clientes en la transición hacia una 21
economía baja en carbono. El compromiso entre 2019 y 2030 es de 220 mil millones; (6) En aquellos países donde sea posible certificar la electricidad procedente de fuentes renovables; (7) Personas beneficiadas por Santander
Universidades (estudiantes que recibirán una beca Santander, lograrán una práctica en una PYME o participarán en programas de emprendimiento apoyados por el Banco); (8) Personas ayudadas a través de nuestros programas
de inversión en la comunidad (excluidas las iniciativas de Santander Universidades y de educación financiera)3. Gobierno corporativo
y control internoGobierno corporativo
3. y control interno Gobierno Corporativo
* Composición del consejo. Jul-19
Composición equilibrada Respeto por los derechos 27%
Consejeros externos
independientes
del consejo de los accionistas
60% Consejeros ejecutivos
Consejeros externos no dominicales ni
13% independientes
Máxima transparencia A la vanguardia de las mejores
en materia de retribución prácticas y visión a largo plazo
* Porcentaje de mujeres en el consejo
36%
33% 33% 33%
Modelo de gobierno sólido con funciones
19%
bien definidas y gestión prudente de los 11%
riesgos y las oportunidades
2011 2013 2015 2017 2018 jul.-19
23Gobierno corporativo
3. y control interno Sistema de control interno
Modelo de gobierno grupo-filiales
El modelo de gobierno grupo-filiales mejora
Grupo Filial B
el control y la supervisión a través de:
Consejo de
administración
Filial A
Presencia de Grupo Santander en los órganos de
Presidenta1
A
Consejo de
administración
A gobierno de las filiales, estableciendo directrices
claras para la correcta dinámica y efectividad del
consejo y sus comisiones
Consejero delegado B
Reporte de los CEO / Country heads al CEO
del Grupo2
Regional Head3
CEO / Country head
B y a la comisión ejecutiva del Grupo
Funciones de control, Funciones de control
gestión, apoyo y negocio del Grupo
Interacción entre las funciones de control, gestión
•
•
Cumplimiento
Auditoría
C •
•
Cumplimiento
Auditoría
C y negocio del Grupo y las filiales
• Riesgos • Riesgos
• Financiera • Financiera
• Control de Gestión / • Control de Gestión /
Contabilidad Contabilidad
• Otros4 • Otros4
(1) Primer ejecutivo
(2) Segundo ejecutivo 24
(3) Europa, Norteamérica y Sudamérica, reportan al CEO del Grupo.
(4) Tecnología y Operaciones, Recursos Humanos, Secretaría General, Marketing, Comunicación, Estrategia, Santander Corporate & Investment Banking, Wealth Management & Insurance,
Digital e Innovación y Plataformas Globales4. Estructura del Grupo
y áreas de negocioEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio
Estructura organizativa
y de gestión del Grupo
*
Estructura basada en tres segmentos geográficos (con 10 mercados principales) y Santander Global Platform, apoyada en los segmentos
de negocio globales, que añaden valor, y en el Centro Corporativo y otras funciones que prestan servicio a todo el Grupo
Segmentos principales – Áreas operativas
Europa Norteamérica Sudamérica Santander
10 mercados Global Platform1
SCF2
principales
Otros
Segmentos secundarios – Negocios globales
Santander Santander Wealth Santander
Banca Comercial Corporate & Investment Banking Management & Insurance Global Platform1
Funciones del Grupo y actividades del Centro Corporativo
Intervención Estrategia, Desarrollo Presidencia y Banca
Comunicación,
Auditoría Cumplimiento Riesgos Universidades Costes Secretaría General y Tecnología y General División
Marketing Corporativo Corporativo y Responsable
Recursos Humanos Operaciones y Control de Financiera
y Estudios Planificación Financiera
Gestión
(1)
(2)
Nuevo segmento principal y secundario
Santander Consumer Finance (SCF) con presencia en Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Noruega, Polonia, Portugal, España, Suecia, Suiza y
26
Reino UnidoEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio
Estructura organizativa
y de gestión del Grupo
Nueva y simplificada estructura organizativa en 3 segmentos geográficos
*
Clientes totales Créditos Recursos Beneficio ordinario RoTE
(mn de euros) (miles de mn (miles de mn (miles de mn (%)
de euros) de euros) de euros)
Europa 67 638 658 2.354 10%
Norteamérica 22 123 112 889 10%1
Sudamérica 52 131 173 1.961 21%
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: Depósitos sin CTAs. RoTE ordinario.
(1) Ajustado por exceso de capital en EE.UU. Sin este ajuste, RoTE del 9,5%.Estructura del Grupo
4. y áreas de negocio España
Santander España mantiene una estrategia centrada en la vinculación,
a la vez que avanza en la transformación digital
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 4.247
Completar la integración de Popular, Mantener el crecimiento Acelerar la transformación digital
manteniendo el nivel de servicio y la de los segmentos del banco con el fin de mejorar la
Empleados 30.682 relación con los clientes pymes y empresas experiencia de cliente
Clientes vinculados (miles) 2.464
Clientes digitales (miles) 4.642
Créditos brutos a clientes * 201.058
Recursos* 317.169
Beneficio ordinario atribuido* 694
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 13%
(*) Millones de euros
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 28Estructura del Grupo
4. y áreas de negocio Santander Consumer Finance SCF
SCF es líder en financiación al consumo en Europa y best-in-class en
rentabilidad y eficiencia
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 424 Acompañar a nuestros Nuevo modelo digital de
Mantener una elevada Mantener la posición de liderazgo
rentabilidad y eficiencia, mientras en el mercado de financiación de socios en sus planes de negocio y firma de
que reorganizamos el negocio en auto nuevo y crecer en transformación. acuerdos con los
Empleados 14.494 Alemania bajo una misma marca financiación al consumo Colaboración con fintechs principales distribuidores
Clientes (millones) 19,2
Plataforma abierta e-commerce Pago por móvil Premios 15 países
Créditos brutos a clientes* 100.752 • Alemania
• España
Recursos * 37.896 • Italia
• Portugal
Beneficio ordinario atribuido* 658 • Polonia
• Francia
• Finlandia
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 13%
• Noruega
Interacción digital Marketing y análisis digital • Suecia
• Dinamarca
• Holanda
• Austria
• Bélgica
• Suiza
• Reino Unido1
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados. 29
(1) Datos de Reino Unido incluidos en SAN UKEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Reino Unido
Uno de los principales bancos del Reino Unido, con una innovadora
oferta de valor para clientes particulares y pequeñas empresas
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 659 Incrementar la Mejora de la eficiencia Apoyar a la sociedad
rentabilidad mediante la mediante la simplificación, Mejora de la experiencia mediante habilidades,
eficiencia y la asignación digitalización y automatización y satisfacción del cliente conocimiento e innovación
Empleados 25.761 de capital del banco
Clientes vinculados (millones) 4,5
Clientes digitales (millones) 5,7
Hipotecas online
Créditos brutos a clientes* 232.150
Recursos* 205.064
Beneficio ordinario atribuido* 582
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 11%
(*) Millones de euros. 30
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializadosEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Polonia
Reforzamos la posición en Polonia con la integración del negocio minorista y de
pymes de DBP1. Cambio de marca a Santander Bank Polska en 2018
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 532
Transformarnos en una organización Mejorar nuestra posición
Seguir siendo el referente en Fortalecer la
más ágil que nos permita mayor en Banca Privada y
canales digitales en Polonia marca Santander
vinculación y retención de clientes Gestión de Activos
Empleados 11.488
Clientes vinculados (miles) 1.929
#1 en mobile banking Cuenta As I Want It
Clientes digitales (miles) 2.408
(Konto Jakie Chcę)
Créditos brutos a clientes* 30.278
Recursos* 36.060
Beneficio ordinario atribuido* 150
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 3%
Apple Pay, Google Pay,
Garmin Pay, BLIK, HCE
(*) Millones de euros.
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
31
(1) Deutsche Bank PolskaEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Portugal
En Portugal, consolidamos nuestra posición como mayor banco privado
del país1
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 553
Ganar cuota de mercado
Progresar en nuestra transformación Mejorar la eficiencia y mantener un mejorado nuestra posición,
digital y la simplificación de workflow coste del crédito bajo particularmente en pymes
Empleados 6.736
Clientes vinculados (miles) 768
Clientes digitales (miles) 756
Créditos brutos a clientes* 36.691
Recursos* 41.784
Beneficio ordinario atribuido* 260 Integración de Popular Portugal
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 5%
(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 32
(1) En actividad domésticaEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Estados Unidos
Santander US cuenta con una presencia significativa en el noreste del país
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 646
Mejorar la experiencia del Aprovechar las oportunidades Gestión de Continuar solucionando
cliente para impulsar el de colaboración de nuestros costes y mejora los asuntos regulatorios
Empleados 17.381 crecimiento de volúmenes negocios para generar valor de la eficiencia antiguos
Clientes vinculados (miles) 340
Clientes digitales (miles) 987
Créditos brutos a clientes* 89.636
Recursos* 69.967
Beneficio ordinario atribuido* 465
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 9%
(*) Millones de euros. 33
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados.Estructura del Grupo
4. y áreas de negocio México
Santander México es uno de los grupos financieros líderes en el país, con
una estrategia centrada en la transformación comercial y en la innovación
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 1.416 Continuar la transformación de la Foco en captación de nóminas,
banca comercial: mejora del aprovechando nuestra posición Mejorar la calidad de
modelo de atención y expansión de liderazgo en los segmentos de servicio al cliente
Empleados 19.536 a nuevos negocios pymes y empresas
Clientes vinculados (miles) 2.878
Clientes digitales (miles) 3.504
Créditos brutos a clientes* 33.234
Recursos* 41.577
Beneficio ordinario atribuido* 424 Select Me – Propuesta para mujeres
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 8%
(*) Millones de euros. 34
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializadosEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Brasil
Santander Brasil tiene un modelo centrado en el cliente y una estrategia
dirigida al crecimiento sostenido y rentable
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 3.643
Aumentar la satisfacción Continuar mejorando la
Ganar cuota de Soluciones innovadoras
y vinculación de eficiencia y el
mercado rentable (banco digital y disruptivo)
Empleados 48.118 nuestros clientes coste del crédito
Clientes vinculados (millones) 5,4
SuperGet
Clientes digitales (millones) 12,7
Más innovaciones en la
app de gestión de ventas
Créditos brutos a clientes* 77.835 Santander
Way
Nóminas
Select Direct
Recursos* 121.485
Mayor adaptabilidad y
Beneficio ordinario atribuido* 1.482
agilidad
Beneficios para Agribusiness
el empleado Plataforma de
inversiones
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 29% Meus Compromissos
100% digital
Mejora de la gestión financiera Pymes
en dispositivos móviles
(*) Millones de euros. 35
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializadosEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Chile
Santander Chile es el principal banco privado en términos de activos y clientes
del país
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 380 Acelerar la transformación
Mejorar la calidad de servicio y Foco en el mercado masivo mediante
comercial mediante el nuevo
aumentar la base de clientes Santander Life. Desarrollo del negocio
modelo de sucursales y
Empleados 11.797 vinculados y digitales de adquirencia y Superdigital.
banca digital
Clientes vinculados (miles) 677
Clientes digitales (miles) 1.167
Créditos brutos a clientes* 41.182
Recursos* 35.215
Beneficio ordinario atribuido* 311
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 6%
(*) Millones de euros. 36
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializadosEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Argentina
Santander Argentina es el primer banco privado del país por cuota de
mercado en el negocio bancario
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 469
Continuar la transformación de las Continuar mejorando la oferta de valor Planes de acción para
sucursales, con foco en mejorar la priorizando los segmentos Select, mejorar la eficiencia y la
Empleados 9.183 experiencia del cliente Pymes Advance y rentas medias productividad
Clientes vinculados (miles) 1.345
Clientes digitales (miles) 2.127
Créditos brutos a clientes* 5.858
Recursos* 11.030
Beneficio ordinario atribuido* 73
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 1%
(*) Millones de euros. 37
Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializadosEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Santander Corporate & Investment Banking SCIB
SCIB es la división de negocio global para clientes corporativos e institucionales, que requieren
servicios a medida y productos mayoristas de valor añadido adaptados a su complejidad y sofisticación
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Beneficio ordinario atribuido* 889
Apalancarnos en un modelo
centrado en el cliente para Fortalecer la propuesta de valor
Continuar implementando Disciplina de capital y
aumentar la penetración de impulsando nuestra presencia
GIP1 mientras avanzamos estricto control de costes
nuestra franquicia y acelerar el en EE.UU, Reino Unido y
Aportación al beneficio ordinario del Grupo 17% en la transformación digital
crecimiento de banca minorista Europa Continental
(collaboration revenue)
Posiciones de liderazgo en Latinoamérica y Europa, especialmente en Export & Agency Finance y
en Financiaciones Estructuradas. En mercado de capitales, nos situamos como uno de los principales
11%
colocadores de bonos verdes tanto en España como en Europa
35%
Global Transaction Banking
Continuamos ayudando a nuestros clientes globales en sus emisiones de capital, con soluciones
Ingresos
Global Debt Financing de financiación y servicios transaccionales, adaptando nuestra oferta de productos a la transformación
28%
(1S’19) digital, mientras aceleramos la colaboración entre geografías y divisiones de negocios
Global Markets
Capital & Other
Premios seleccionados SCIB 2019 en el año
26%
Best Investment Bank en España y Polonia Best Trade Finance Bank en Latam Best Supply Chain Finance Bank
Euromoney GTR Trade Finance
(*) Millones de euros. 38
(1) Ejecución de Programa de Infraestructura Global (GIP) de acuerdo con la agenda regulatoriaEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Santander Wealth Management & Insurance
Nuestro objetivo: convertirnos en el mejor Wealth Manager en Europa y América
Datos destacados 1S’19 Prioridades estratégicas
Clientes de Banca Privada c.211 mil
Activos bajo gestión1 377 miles de mill. de € Ser la mejor opción de seguros para los Mejor proveedor de soluciones de ahorro
Una plataforma global única de BP
clientes de Santander e inversión en Iberoamérica
Aportación al beneficio ordinario del Grupo2 1.227 mill. de €
4. Ser el mejor proveedor local
9. Fortalecer y conectar nuestros
5. Desarrollar nuestra ventaja competitiva modelos locales
1. Alcanzar nuestro máximo potencial con nuestras capacidades globales +
completando nuestra propuesta de valor desarrollo de institucionales y 10. Desarrollar la propuesta para Private
pensiones Wealth
2. Desarrollar procesos totalmente
digitales y plataformas abiertas online 6. Desarrollar plataformas digitales de 11. Ejecutar la transformación digital
inversión
3. Transformar la distribución
7. Lanzar nuestra transformación operativa 12. Reforzar la marca
8. Implementar la nueva plataforma IT 13. Mejorar nuestros equipos
14. Promover la colaboración entre la banca privada de los países, SAM, CIB y pymes
15. Banca responsable: ESG3
(1) Banca Privada + Gestión de Activos excluyendo activos bajo gestión de clientes de Banca Privada
(2) Beneficio después de impuestos + ingresos por comisiones netas generado por este negocio 39
(3) Environmental, Social and GovernanceEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Santander Global Platform
Estamos avanzando en nuestra transformación digital, para extender los beneficios de la
escala y el talento del Grupo a los negocios de pagos y digitales de mayor crecimiento,
orientados a clientes particulares, comercios y pymes
Santander Global Platform (SGP)
A Openbank B Global Payments Services C Digital Assets
Plataforma bancaria totalmente Plataforma de pagos para ofrecer un Activos digitales comunes y
digital y propuesta de valor para mejor servicio a nuestros clientes con Centros de Conocimiento Digital
nuestros mercados actuales y propuestas de valor best-in-class para ayudar a nuestros bancos en
nuevos desarrolladas globalmente su transformación digital
Openbank Superdigital Centros de Conocimiento2
Open Digital Services (ODS) Pago FX Activos digitales – modelo SaaS1
Global Merchant Services (GMS) InnoVentures
Global Trade Services (GTS)
Nota: Definiciones de los servicios digitales en la página 48 de la Presentación de Resultados del Grupo del 1S’19. 40
(1) SaaS: Software as a Service
(2) Contact Centre Digitalisation; Conversion Rate Optimisation; Machine Learning; …Estructura del Grupo
4. y áreas de negocio Santander Global Platform - A
Openbank Open Digital Services (ODS) – modelo BaaS
Uno de los mayores bancos totalmente digitales de Europa, Una empresa tecnológica que está desarrollando una
best-in-class en experiencia para el usuario y con un modelo de plataforma “Banking as a Service” de última generación que
negocio rentable pueda ser utilizada…
La gran base de o Clientes totales: 1,2 millones
clientes en España… o # productos por cliente vinculado: 4,6
… por Openbank en su expansión internacional …
… se refleja en la
transaccionalidad… o # transacciones1: +29% interanual
Desde a en una primera fase2:
… y en el crecimiento o Créditos: +164%; Depósitos: +22% interanual
y la rentabilidad o Negocio: 36.200 euros por cliente vinculado
Para atraer, vincular y mantener clientes … y que se convierta en la mejor
sin una red de sucursales, plataforma “Banking as a Service”
con la mejor experiencia para para dar servicio a terceros
el usuario y con rentabilidad
BaaS = Banking as a Service 41
(1) Transacciones monetarias totales a través de todos los canales, incluyendo cajeros (2) Agenda tentativaEstructura del Grupo
4. y áreas de negocio Santander Global Platform - B
Global Payments Services - Plataforma de pagos para ofrecer un mejor servicio a clientes,
actuales y nuevos, con propuestas de valor best-in-class desarrolladas globalmente
Superdigital - “Banca sin banco” Global Merchant Services - Soluciones de adquirencia
>500 mil usuarios activos >1 millón de clientes activos
Desde a en una primera fase1: Desde a en una primera fase1:
Resto de
Latinoamérica
Pago FX – Transferencias internacionales Global Trade Services - Productos de comercio internacional
Mercado abierto >200 mil empresas clientes
al resto de las
Fase inicial1: Tres países europeos Desarrollo de
Roll-out geografías de
la plataforma
inicial1 Santander y al
en 2019
mercado abierto
(1) Agenda tentativa 42Estructura del Grupo
4. y áreas de negocio Santander Global Platform - C
Digital Assets - Soluciones globales (“built once, used by many”) - Activos digitales globales y
Centros de Conocimiento Digital para ayudar a nuestros bancos en su transformación digital
Centros de Conocimiento Digital - Capacidades globales Digital Assets - Proyectos y soluciones tecnologicas1
Centros principales
Programas Mercados Globile - plataforma móvil. Todos los países y negocios colaborando en el desarrollo y
reutilizando componentes globales de la aplicación (proyectos agile)
Contact Centre 33 9
>20 componentes implantados en 6 países
Conversion Rate Optimisation >30 9
Open Platform – servicios globales
Machine Learning 21 9
Desarrollo de infraestructura y aplicaciones para banca móvil sobre la nube
Continuar apalancando la escala del Grupo y asegurar
que todos los países tienen acceso a la tecnología más innovadora
Santander InnoVentures – Inversiones en fintech
aprox. 100 millones de dólares invertidos en 24 empresas de 7 países
(1) Software as a Service (SaaS) 435. Claves 1S’19 –
resultados y actividadClaves 1S’19 –
5. resultados y actividad Claves
En el trimestre, fuerte crecimiento en volúmenes (+2% créditos; +3% recursos)
y en beneficio ordinario (+8%), con generación orgánica de capital (+11 pb)
Continuamos aumentando a doble dígito los clientes vinculados y digitales y aumentando la actividad digital
Actividad
Aumento de volúmenes1: créditos (+2% trimestral; +4% interanual) y recursos (+3% trimestral; +6% interanual)
Beneficio atribuido 2T’19: 1.391 millones de euros impactados por un cargo de 706 millones, principalmente
por costes de reestructuración
Resultados Beneficio ordinario 2T’19 de 2.097 millones, creciendo un 8% en el trimestre. Excluyendo la contribución al
FUR: +16%
Beneficio ordinario 1S’19: 4.045 millones apoyado en mayores ingresos comerciales, control de costes y menor
coste del crédito
Continuamos generando capital de forma orgánica en 2T: +11 pb (+29 pb en el año)
Rentabilidad y
CET1 Jun-19: 11,30% afectado por impactos regulatorios y costes de reestructuración (-20 pb en 2T; -49 pb en el año)
solvencia
Elevada rentabilidad: 11,7% RoTE ordinario
(1) Variación de volúmenes trimestral e interanual en euros constantesClaves 1S’19 –
5. resultados y actividad Principales logros
* Crecimiento
* Rentabilidad * Fortaleza
Vinculados: +10% Ingresos comerciales: +5% CET12: 11,30% (+50 pb)
Clientes Resultados Solvencia
Digitales: +22% Bº ordinario atribuido: +2% TNAVps: 4,30 (+5%)
Créditos: +4% RoTE: 11,7% Ratio mora : 3,51% (-41 pb)
Ratios de Calidad
Volúmenes
Recursos: +6% rentabilidad1 RoRWA: 1,62% crediticia Coste del crédito: 0,98% (-1 pb)
Nota: Variación interanual. Variación resultados y volúmenes en euros constantes. Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 46
(1) OrdinarioClaves 1S’19 –
5. resultados y actividad Principales logros
Evolución interanual cuenta de resultados ordinaria 1S’19
1S’19 1S’18 % vs. 1S’18 Aumento de los ingresos
Millones de euros Euros Euros
constantes comerciales por los mayores
Margen de intereses 17.636 16.931 4 6
volúmenes y la gestión de márgenes
Comisiones netas 5.863 5.889 0 2 Menores ingresos de mercados y
mayor coste de la cobertura de divisas
ROF y otros 937 1.342 -30 -29
Margen bruto 24.436 24.162 1 3 Control de costes con una gestión
Costes de explotación -11.587 -11.482 1 2 individualizada y adaptada a cada geografía
Margen neto 12.849 12.680 1 3
Dotaciones insolvencias -4.313 -4.297 0 1 Buena evolución de la calidad crediticia,
Otros resultados -957 -903 6 10
con un bajo coste del crédito y mejor ratio de mora
BAI 7.579 7.480 1 3
Impuestos -2.679 -2.659 1 3
Minoritarios -855 -769 11 11
Beneficio ordinario atribuido 4.045 4.052 0 2
Neto de plusvalías y saneamientos1 -814 -300 171 171
Principalmente costes de reestructuración
Beneficio atribuido 3.231 3.752 -14 -12
(1) 2T’19: Costes de reestructuración (-600 millones de euros en España; -26 millones en Reino Unido), seguro de protección de pagos en Reino Unido (-80 millones de euros);
1T’19: venta de Prisma en Argentina (-150 millones de euros), venta de inmuebles en España (-180 millones); costes de reestructuración (-66 millones de euros en Reino Unido; -12 47
millones en Polonia; 2T’18: integración Portugal (20 millones); costes de reestructuración (-280 millones de euros en España y -40 millones en C.C.).
Pendiente de contabilizar plusvalía por transacción de custodia: 700 millones de euros. La cantidad es estimada y con la condición de que se realice la transacción en 4T’19.Claves 1S’19 –
5. resultados y actividad Principales logros
Crecimiento trimestral (+3%) e interanual (+5%) de los ingresos comerciales
por mayor actividad de clientes
Margen de intereses Crecimiento interanual por mayores volúmenes y gestión de
8.986 spreads, con mejora en 7 de los 10 principales mercados
8.278 8.650
Crecimiento trimestral apoyado en Sudamérica y Norteamérica,
especialmente Brasil, Chile, Estados Unidos y Argentina
Comisiones netas
2.843 2.917 2.946
Aumento interanual en la mayoría de nuestros mercados
Mejora en el trimestre impulsada por Brasil y México
Otros ingresos1
735 La comparativa interanual del primer semestre se ve afectada por
465 la venta de carteras ALCO y la cobertura de tipos de cambio
472
En 2T’19 se contabiliza la contribución anual al FUR
1T'18 2T 3T 4T 1T'19 2T Representa menos del 4% del total de los ingresos
Nota: euros constantes (1) Otros ingresos incluyen los ROF, puesta en equivalencia, dividendos y OREX. 48
Contribución al FUR en 2T’18 y 2T’19. Contribución al FGD en España contabilizada en 4T’18Claves 1S’19 –
5. resultados y actividad Principales logros
Los costes (-1,8% en términos reales) reflejan las sinergias de las integraciones,
con una eficiencia entre las mejores del sector y una excelente atención al cliente
Evolución de costes
En términos
1S’19 vs. 1S’18, % Nominal reales1 Gestión de costes adaptada a cada geografía:
-7,3 -8,8
SCF 2,0 0,3 Europa: reducción de costes del -3,2% en términos reales,
mejorando la eficiencia operacional
-0,6 -2,8
2
Mejora del apalancamiento operativo en EE.UU., mientras
12,0 10,3 invertimos en mejorar la capacidad de distribución en México
-3,8 -4,7
Costes controlados en Sudamérica
0,1 -2,0
SGP sube 46 millones de euros por las mayores inversiones
7,1 2,6 realizadas en esta fase inicial
3,1 -1,2
Costes en Ratio de
1,7 -0,8
términos reales eficiencia
89,0 41,3 -1,8% YoY 47,4% en 1S’19
-9,1 -10,6
Nota: euros constantes (1) Sin inflación (2) Afectados por la integración de DB Polska. La ratio de eficiencia en Polonia mejora en 0,6 pp 49Claves 1S’19 –
5. resultados y actividad Principales logros
Se mantiene la positiva tendencia en calidad crediticia, apoyada en la buena
evolución de la ratio de mora, la cobertura y el coste del crédito
%
0,99 0,97 0,98 El coste del crédito permanece estable
Coste del crédito en comparativa interanual, manteniéndose
en niveles bajos en el primer semestre
3,92 3,62 3,51
Ratio de mora La ratio de mora baja en comparativa
interanual en la mayor parte de los mercados
69 68 68 Elevados fondos de cobertura:
Ratio de Sólida primera línea de defensa
cobertura
Jun-18 Mar-19 Jun-19
50Claves 1S’19 –
5. resultados y actividad Principales logros
Continuamos generando capital de forma orgánica (+11 pb en el trimestre; +29 pb en el
año). Ratio CET1 afectada por impactos regulatorios y por costes de reestructuración
Evolución ratio CET1 Variación
Jun-19 interanual
%
11,30 +0,29 +0,15 11,30
10,94 Ratio de capital total FL 14,80% +56 pb
10,80 -0,08
-0,36
Ratio de capital Tier 1 FL 12,73% +44 pb
Ratio de apalancamiento 5,0% -1 pb
Santander cumple con los
requisitos MREL3
Jun-18 Dic-18 Impactos Generación Perímetro y Mercados Jun-19
regulatorios1 orgánica costes de y otros
reestructuración2
(1) NIIF 16 (-19 pb); modelos y TRIM (-15 pb); otros (-2 pb) (2) Costes de reestructuración (-13 pb); Prisma (+2 pb); otros (+3 pb) (3) Banco matriz. Datos preliminares 51
Datos de 2019 calculados aplicando la disposición transitoria de la norma NIIF 9. En el cálculo de las ratios de capital de 2019 se ha aplicado, por indicación del supervisor
consolidado, un pay-out del 50%, el máximo del rango objetivo del 40%-50%. Anteriormente, se consideraba el pay-out en efectivo medio de los tres últimos años.Claves 1S’19 –
5. resultados y actividad Principales logros
Continuamos creando valor para nuestros accionistas mientras mantenemos
una elevada rentabilidad
TNAV por acción Ratios de rentabilidad
Euros
RoTE ordinario1 RoRWA ordinario1
4,30 12,1% 11,7% 1,59% 1,62%
4,19
4,10
Jun-18 Dic-18 Jun-19 2018 1S'19 2018 1S'19
(1) RoTE 2018 11,7% y 1S’19 10,5%. RoRWA 2018 1,55% and 1S’19 1,48%
Nota: Los promedios que se incluyen en los denominadores del RoTE y RoRWA del 1S se calculan tomando 7 meses de diciembre a junio.
En los periodos inferiores al año, y en el caso de existir resultados no recurrentes, el beneficio utilizado para el cálculo del RoTE es el beneficio ordinario atribuido anualizado
(sin incluir los resultados no recurrentes), al que se suman los resultados no recurrentes sin anualizar.
52
En los periodos inferiores al año, y en el caso de existir resultados no recurrentes, el beneficio utilizado para el cálculo del RoRWA es el resultado consolidado ordinario anualizado
(sin incluir los resultados no recurrentes), al que se suman los resultados no recurrentes sin anualizar.Claves 1S’19 –
5. resultados y actividad
Información financiera de Grupo Santander
*
TNAV per share
Para información adicional sobre el Grupo y los países,
pulse en los links ( ) para ver los siguientes informes del Grupo y presentaciones de países
Informe Anual 2018
Documento
Versión Online Informe financiero
Reino Unido
Polonia
SCF
EE.UU.
España
Portugal
México
Presentación de resultados Brasil
Chile Presentaciones de los países
Argentina (solo disponibles en inglés)
53i. Información importante
Indicadores financieros no-NIIF y medidas alternativas de rendimiento Previsiones y estimaciones
Además de la información financiera preparada conforme a las Normas Internacionales de Información Santander advierte de que este documento contiene manifestaciones que pueden considerarse
Financiera (NIIF) y derivada de nuestros estados financieros, este documento incluye ciertas medidas ‘manifestaciones sobre previsiones y estimaciones’ según su definición en la Private Securities
alternativas del rendimiento (MAR), según se definen en las Directrices sobre las medidas alternativas Litigation Reform Act of 1995 de los EE.UU. Esas manifestaciones se pueden identificar con términos
del rendimiento publicadas por la Autoridad Europea de Valores y Mercados (ESMA) el 5 de octubre de como ‘prever’, ‘predecir’, ‘anticipar’, ‘debería’, ‘pretender’, ‘probabilidad’, ‘riesgo’, ‘objetivo’, ‘meta’,
2015 (ESMA/2015/1415es), así como ciertos indicadores financieros no-NIIF. Las medidas financieras ‘estimación’, ‘futuro’, y expresiones similares. Estas manifestaciones sobre previsiones y estimaciones
contenidas en este documento que se consideran MAR e indicadores financieros no-NIIF se han se encuentran a lo largo de este documento e incluyen, a título enunciativo pero no limitativo,
elaborado a partir de la información financiera de Grupo Santander, pero no están definidas ni declaraciones relativas al futuro desarrollo de nuestro negocio y rendimiento económico y a nuestra
detalladas en el marco de información financiera aplicable y, por tanto, no han sido auditadas ni política de retribución a los accionistas. Si bien estas manifestaciones sobre previsiones y estimaciones
revisadas por nuestros auditores. Utilizamos las MAR e indicadores financieros no-NIIF a la hora de representan nuestro juicio y previsiones futuras respecto al desarrollo de nuestra actividad, diversos
planificar, supervisar y evaluar nuestro desempeño. Consideramos que estas MAR e indicadores riesgos, incertidumbres y otros factores importantes podrían provocar que la evolución y resultados
financieros no-NIIF son útiles para facilitar al equipo gestor y a los inversores la comparación del reales difieran notablemente de nuestras expectativas. Los importantes factores destacados a
desempeño operativo entre periodos. Si bien creemos que dichas MAR e indicadores financieros no- continuación, junto con los que se mencionan en otras secciones de este documento, podrían afectar a
NIIF son útiles a la hora de valorar nuestro negocio, esa información tiene la consideración de nuestros resultados futuros y hacer que difieran significativamente de aquellos reflejados en las
complementaria y no pretende sustituir las medidas NIIF. Además, otras compañías, incluidas algunas manifestaciones sobre previsiones y estimaciones: (1) condiciones económicas o sectoriales generales
de nuestro sector, pueden calcular tales medidas de forma diferente, lo que reduce su utilidad con fines en áreas en las que tenemos actividades comerciales o inversiones importantes, como un deterioro de
comparativos. Para obtener mayor información sobre las MAR y los indicadores financieros no-NIIF la coyuntura económica, aumento de la volatilidad en los mercados, inflación o deflación, y cambios
utilizados, incluida su definición o una conciliación entre los indicadores de gestión aplicables y la demográficos, o de los hábitos de consumo, inversión o ahorro; (2) exposición a diversos tipos de
información financiera presentada en los estados financieros consolidados preparados según las NIIF, riesgos de mercado, en particular el riesgo de tipo de interés, de tipo de cambio, de precio de la renta
se debe consultar el Informe Financiero 2T de 2019, publicado como Hecho Relevante el 23 de Julio de variable y riesgos asociados a la sustitución de índices de referencia; (3) pérdidas potenciales
2019 y el Informe Financiero Anual de 2018, presentado en la Comisión Nacional del Mercado de vinculadas a la amortización anticipada de nuestra cartera de préstamos e inversiones, mermas del
Valores (CNMV) el 28 de Febrero de 2019. Estos documentos están disponibles en el sitio web de valor de las garantías que respaldan nuestra cartera de préstamos, y riesgo de contraparte; (4)
Santander (www.santander.com). estabilidad política en España, el Reino Unido, otros países europeos, Latinoamérica y EE.UU.; (5)
Los negocios incluidos en cada uno de nuestros segmentos geográficos y los principios de contabilidad cambios legislativos, regulatorios o fiscales, como modificaciones de los requisitos regulatorios en
bajo los cuales se presentan sus resultados aquí pueden diferir de los negocios incluidos y los cuanto a capital o liquidez, incluyendo como consecuencia de la salida del Reino Unido de la Unión
principios contables locales aplicables en nuestras filiales en dichas geografías. En consecuencia, los Europea, y el aumento de la regulación derivada de la crisis financiera mundial; (6) nuestra capacidad
resultados de las operaciones y tendencias mostradas para nuestros segmentos geográficos pueden para integrar con éxito nuestras adquisiciones y los desafíos inherentes a la desviación de recursos y la
diferir materialmente de los de dichas filiales. atención del equipo gestor de otras oportunidades estratégicas y de cuestiones operativas mientras
integramos tales adquisiciones; y (7) cambios en nuestra capacidad de acceder a liquidez y
financiación en condiciones aceptables, incluyendo cuando resulten de variaciones en nuestros
diferenciales de crédito o una rebaja de nuestras calificaciones de crédito o de nuestras filiales más
importantes. Numerosos factores pueden afectar a los futuros resultados de Santander y pueden hacer
que esos resultados se desvíen significativamente de aquellos estimados en las manifestaciones sobre
previsiones y estimaciones. Otros factores desconocidos o impredecibles pueden provocar que los
resultados difieran significativamente de aquellos reflejados en las manifestaciones sobre previsiones y
estimaciones.
54También puede leer
