GESTION DE LA RELACION CON DOCENTES, ESTUDIANTES Y EGRESADOS EN LAS UNIVERSIDADES - El desarrollo de un CRM Autor: Carlos Petrella Abril de 2007

CRM EN UNIVERSIDADES

   GESTION DE LA RELACION CON
DOCENTES, ESTUDIANTES Y EGRESADOS
      EN LAS UNIVERSIDADES
       El desarrollo de un CRM

                             Autor: Carlos Petrella
                             Abril de 2007

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                                 INDICE v01

1. Los objetivos y el alcance del trabajo                         3

2. Las necesidades de relacionamiento de las universidades        5

3. Las dificultades y oportunidades para cambiar los patrones     11

de relacionamiento de las universidades

4. El potencial funcional de los CRM en las universidades         17

5. La forma de introducir eficazmente el nuevo enfoque            20

6. Conclusiones de cara al desarrollo de los CRM universitarios   28

7. Bibliografía de referencia                                     33

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1. Los objetivos y el alcance del trabajo

       Las organizaciones tienen cada vez más desafíos provenientes del
medio con el que operan y realizan transacciones de todo tipo. Las
universidades también reciben el impacto de las nuevas formas de
comunicación con los diversos agentes. Las posibilidades de un vínculo más
personalizado utilizando las nuevas tecnologías asociadas con Internet y los
CRMs representan una oportunidad que gradualmente comienza a
capitalizarse, generando nuevos negocios.

       En estos períodos de grandes cambios institucionales en el que las
organizaciones educativas universitarias miran con mas atención hacia el
mercado, es importante plantear una nueva visión del fenómeno de
relacionamiento académico y profesional universitario con el medio y generar
mayor cultura de integración, aportando información y conocimientos sobre el
impacto de la utilización de Internet para soportar transacciones en las
universidades.

       En un mundo que se interconecta cada vez mas, las posibilidades de
Internet y de los CRM plantean una nueva forma de apreciar los patrones de
ese relacionamiento y las alternativas para encontrar métodos más eficaces
de resolver los problemas de comunicación que se plantean, aún en casos en
los que la especificidad de algunas organizaciones como las universidades:
Precisamente las universidades están frente al desafío de capitalizar las
nuevas tecnologías para enseñar mejor a sus estudiantes.

       El desarrollo explosivo de las tecnologías de la información y
especificamente las comunicaicones, aplicadas a la problemática del
relacionamiento de las organizaciones y por otra parte, la aparición de Internet
como medio clave para soportar este relacionamiento, ha cambiado de manera
radical las formas de vinculación de algunas universidades con sus docentes,
estudiantes y egresados y en general con el medio académico y profesional,
con el que interactúan.

       Este trabajo – desarrolado en el marco de los estudios de Doctorado en
la Universidad Pontificia de Salamanca - replantea una aproximación a las
necesidades generales de relacionamiento de las universidades con el medio
interno y externo, procurando analizar las potencialidades de las nuevas
tecnologías – y particularmente los CRMs - para cambiar las formas de
vinculación generando opciones de acercamiento virtual y real, entre los
agentes considerando fundamentalmente los desafíos del ámbito de
enseñanza y aprendizaje.

      Se trata de un trabajo de exploración inicial que plantea en forma
general la problemática de la gestión del conocimiento en las instituciones
universitarias, poniendo el foco en los problemas de relacionamiento entre los

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agentes y considerando fundamentalmente a los docentes, los estudiantes y
los egresados en los procesos de aprender integrando nuevos conocimientos y
mejores prácticas académicas y profesionales.

       Los objetivos centrales del trabajo son: plantear sistemáticamente las
necesidades de relacionamiento de las universidades y explorar la utilización
de los CRM en el ámbito universitario, contemplando las singularidades que
plantean los ámbitos académicos universitarios, que tienen un enfoque
diferente de la relación con el contexto que el de las organizaciones
empresariales con fines de lucro.

       Ya en un curso previo del doctorado, se había estudiado el
relacionamiento de las instituciones con otros agentes mediante sistemas de
información automatizados. Los antecedentes directos de este trabajo están
relacionados con el estudio del marco de referencia de Internet y CRM
denominado: “Negocios electrónicos: Una puerta para el desarrollo de CRM”
(Petrella, 2005) presentado en Tecnologías de la información y herramientas de
software para la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual.

       Complementariamente se habían supervisado trabajos de investigación
que estudian la problemática del relacionamiento entre agentes del sector
educación y los sistemas que pueden mejorar las prestaciones requeridas en
educación superior. Particularmente se había estudiado la aplicación al ámbito
universitario de los CRMs, que fuera objeto de una tesis de grado durante el
año 2005, orientada por el suscrito en la Facultad de Ingeniería y Tecnologías
de la Universidad Católica del Uruguay (Di Tommaso, 2005).

       Ambos estudios previos han contribuido de manera relevante a
enriquecer el presente trabajo de tipo monográfico. Los aportes más
específicos de este trabajo exploratorio, tienen que ver fundamentalmente con
el planteo de la problemática del relacionamiento en ámbitos académicos, los
aportes de las nuevas tecnologías en esa línea y algunas recomendaciones
prácticas para introducir el nuevo enfoque de sistemas, en el ámbito de gestión
académica de las universidades.

        Los resultados obtenidos aportan una visión que jerarquiza la
importancia de encarar el desarrollo de nuevos sistemas de relacionamiento
con los diversos agentes educativos con una visión estratégica amplia de las
funcionalidades, contemplando además los aspectos éticos de la forma en que
se establecen los vínculos con los estudiantes, docentes y egresados,
utilizando las enormes posibilidades que genera la versatilidad de la
conectividad y la diversidad de funcionalidades de los sistemas CRM de última
generación que utilizan la Internet como soporte, con una visión sistémica.

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2. Las necesidades de relacionamiento de las universidades

       Cada vez más las instituciones dependen de manera sustancial de su
interacción directa con la sociedad en la que desarrollan sus actividades. El
nuevo relacionamiento de las organizaciones con su contexto – considerando
las necesidades de sus clientes (en nuestro caso estudiantes) - comienza a
impactar sobre las estructuras y el funcionamiento interno de una amplia
gama de instituciones y por supuesto, las universidades no son ajenas a este
proceso de transformación que replantea la forma de establecer vínculos con
docentes, estudiantes o egresados y en general con el medio político, social y
económico que integran.

       Las organizaciones – de cara al siglo XXI- están abriéndose cada vez
mas en su relación con el contexto general que las rodea y en el que están
inmersas. Cada vez son llevadas a ser más “market-driven”. Las barreras que
limitaban esa relación en el nivel de aspectos físicos de la misma, parecen
estarse cayendo, poco a poco. Las relaciones virtuales entre diferentes
agentes, están teniendo un creciente impacto sobre la industria y el comercio
desde fines del siglo pasado y se reflejan en otros sectores como la
educación, que es el centro del foco de este trabajo.

       Sin embargo, de la teoría a la práctica hay un tránsito que debe
realizarse adecuadamente y que no siempre es fluido. Una cosa son las ideas
de cambio definidas en el laboratorio y otra muy distinta, transformar esas
ideas en innovaciones aplicables en la realidad. Esto es llevar las buenas
ideas a la práctica de manera eficaz y eficiente en un contexto ampliado. Para
ello es necesario que las propuestas puedan operar “en gran escala” y “a
costes prácticos”. Recién cuando se logra eso, se crean nuevos servicios que
están en condiciones de transformar la realidad existente en las
organizaciones (Senge, 1992, pág. 14).

       En el terreno de las comunicaciones en el ámbito de las
organizaciones, sucede lo mismo. La comunicación institucional con el
contexto político, social y económico, está pasando en muchas instituciones,
del laboratorio a la realidad. Y al hacerlo se está convirtiendo en una de las
claves para el desarrollo de las organizaciones que de esta manera, operarán
más competitivamente en el siglo XXI. Aquellas instituciones que acierten en
el producto correcto, el cliente adecuado, en el momento oportuno, mediante
el canal apropiado son las que en definitiva, logran retener a ese cliente y
posiblemente conseguir una elevada rentabilidad (Swift, 2002, pág. XIX).

       A lo que Ronald Swift agrega seguidamente que – especialmente en el
terreno conceptual - también se está produciendo un cambio tan trascendente
como el de los productos exclusivamente tecnológicos que soportan las
operaciones. Estamos realizando rápidamente la transición de la “tecnología
de la información” a la “tecnología de las relaciones”. Precisamente la

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verdadera explosión de nuevas formas de operar los nuevos servicios, tiene
que ver con las tecnologías que han potenciado las formas de relación entre
diferentes organizaciones.

       En este contexto de cambio, algunas tecnologías han provocado un
cambio estratégico en la forma de encarar esas relaciones. Específicamente,
dos innovaciones han revolucionado la gestión de cara al siglo XXI,
cambiando la forma de funcionamiento de las organizaciones: las
transacciones electrónicas e Internet como su soporte. El sector educativo, y
particularmente las universidades – ya tienen en muchos casos habilitadas
operaciones de inscripción a cursos o exámenes por Internet y generan
servicios virtuales especializados para acceso a sus recursos, como por
ejemplo las bibliotecas y los laboratorios.

      A partir de la disponibilidad de transacciones de diverso tipo que
soportan la relación académica y administrativa de las instituciones
educativas, la gestión del relacionamiento con el cliente (CRM) tiene un antes
y un después. La aparición de estas tecnologías como innovaciones
funcionando fuera de la escala controlada del laboratorio, están generando
una revolución en los servicios prestados que está extendiéndose de manera
menos vertiginosa, pero igualmente constante a las instituciones de
enseñanza, planteando que el concepto tradicional de “cliente” debe ser
ajustado para adaptarlo al nuevo contexto educativo.

        David Bejou (2004), plantea expresamente la conveniencia de tratar a
los estudiantes como clientes de la institución educativa, rompiendo la barrera
cultural que ello representa, en pos de buscar caminos para mejorar el
relacionamiento. Bejou propone un modelo de aproximación gradual para poder
interiorizar adecuadamente esta “nueva” forma de concebir la relación de las
instituciones educativas con los estudiantes. La propuesta consiste
esencialmente en aproximar las funciones de escuelas y estudiantes con las
vendedores y compradores, procurando preservar las singularidades del sector
y capitalizando la posibilidad de crear mejores comunidades educativas.

        César Córdova y Christian Julca (2004) afirman que se está generando
una nueva visión del relacionamiento en los sistemas de las organizaciones
educativas, sobre todo con los estudiantes. “Frente a planteamientos
tradicionales de enseñanza cuyo referente es la optimización del beneficio por
cantidad y el maximizar la cuota de mercado adquirida, surge la perspectiva de
incrementar los resultados de la institución a través de estrategias centradas
en el alumno y la relación que se establece entre este y la institución. Bajo
estos términos, la fidelización del alumno cobra un significativo papel en la
disposición táctica y estrategia de la institución.”

      Una fidelización que no termina como hasta hace unas décadas, a nivel
de estudios de grado. El ser egresado universitario no representa en muchos
casos el final de las necesidades de educación técnica o profesional. La
exigencia del mercado de contar con oportunidades de formación permanente -
más allá del nivel de grado - genera un cambio de visión del mercado que ha
impactado sobre las instituciones educativas. Tanto el estudiante de grado,

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como el profesional egresado, son candidatos potenciales a matricularse en
carreras universitarias. Esta visión extendida de los requerimientos de
formación que opera en ciclos más amplios, en el marco de proceso de
formación continua.

       Córdova y Julca señalan que: “En líneas generales un buen sistema
CRM debe poder manejar las interacciones con sus alumnos consistentemente
tratando de construir relaciones rentables y de largo plazo con unos objetivos
muy claros:

   •   Reducción del tiempo del ciclo de enseñanza por procesos de
       enseñanza más efectivo.
   •   Servicios personalizados fortalecidos y con mayor impacto en los
       alumnos.
   •   Reducción de tiempos de desarrollo de servicios por mejor conocimiento
       de necesidades y requerimientos de los clientes.
   •   Mayor visibilidad de los cambios en las condiciones del mercado y el
       ambiente de negocios.
   •   Relaciones firmes que transforman posibles postulantes por precio, por
       valor o por conveniencia en alumnos fieles.”

       John Savarese (2004) rescata la importancia de utilizar la tecnología en
las instituciones educativas más allá de los aspectos funcionales internos que
hay que atender en el relacionamiento con otros agentes, para poner énfasis
en personalizar y extender las relaciones con los estudiantes. Según Savarese,
es necesario crear un modelo abierto de relacionamiento académico para los
estudiantes y otros agentes con los que se vincula la universidad, generando
operaciones de comunicación eficaces en ambos sentidos asociadas con
medios de soporte de base de datos para poder registrar las actuaciones entre
las partes.

       Históricamente se ha pensado que el desarrollo de sistemas CRM era
fundamentalmente un asunto de elegir la mejor tecnología e implantarla en una
organización. Esto posiblemente tenga que ver con la importancia de los
cambios en el relacionamiento que han producido mucos sistemas de CRM
desde que comenzaron a ser introducidos hace aproximadamente 25 años.
Como muy bien plantea Barton Goldenberg (2004), esto está muy lejos de la
realidad. Las personas deberían ser el centro de los esfuerzos de implantación,
como más adelante expondremos, en oportunidad de analizar la problemática
de la implantación de los CRMs.

        Según Di Tomasso (2005, pág. 80): “La adopción de estrategias de CRM
en el ámbito educativo, al igual que en el ámbito empresarial, están muy
vinculada a la aparición y el uso de las nuevas tecnologías, en particular de
Internet. Muchas universidades, de manera más o menos inconsciente, están
adoptando este tipo de estrategias, al integrar cada vez en mayor grado el uso
de sus portales web en el propio desarrollo de su actividad principal (docencia
e investigación, descarga de materiales, cursos virtuales etc.) y secundarias
(actividades administrativas como inscripciones a cursos y exámenes, emisión

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de certificados de estudio, etc.) todo ello con la intención de adaptarse a las
necesidades de sus clientes y de facilitar la relación con los mismos.”

       No es extraño entonces que la industria del software a escala global y
sobre todo las grandes empresas multinacionales – siempre pendientes de
nuevas áreas de oportunidad para nuevos negocios - hayan reaccionado
rápidamente generado productos cada vez más versátiles y poderosos para
atender la demanda de nuevos servicios de relacionamiento de las instituciones
educativas con diversos agentes, procurando atender las necesidades de una
gestión integrada, no sólo a la interna de las propias organizaciones, sino en lo
referido a la interacción con agentes externos, y en especial con sus “clientes”
actuales o potenciales (o como vaya a denominárselos en cada caso).

       A modo de referencia sobre propuestas generales de software para
educación, consideraremos lo que han generado dos empresas de gran porte
en el mundo del desarrollo de software como Oracle y Microsoft, aunque hay
muchas más propuestas de tipo “world class”, que han alcanzado alto impacto
en las instituciones educativas universitarias.

        Oracle, a través de su producto PeopleSoft Enterprise CRM for Higher
Education, brinda soluciones que apuntan particularmente a organizaciones de
gran tamaño. Algunas de las principales características del producto son:
manejo del ciclo de vida completo de los estudiantes, programas pro-activos de
comunicación con prospectos y seguimiento de la evolución de los mismos,
visión integral de los clientes y su historial de contactos con la institución,
segmentación (basadas en información demográfica y en el currículo
académico), personalización de las comunicaciones y manejo de múltiples de
canales, manejo de programas de ex-estudiantes e identificación de
estudiantes de “riesgo” entre otros.

        Microsoft brinda soluciones de CRM generales enfocadas en el sector de
las pequeñas y medianas empresas y divisiones de organizaciones de mayor
tamaño con requisitos similares. Su solución específica para instituciones
educativas enfatiza el seguimiento de prospectos (futuros estudiantes) y
candidatos, brindando las herramientas necesarias para su gestión. Algunas de
las principales funcionalidades específicas que brinda esta solución vertical de
Microsoft, basada en Web (desarrollada en “.NET”) son prospección y
seguimiento a candidatos, seguimiento e histórico de estudiantes, manejo de
ex-alumnos y manejo de contactos entra otras funcionalidades.

       Sin embargo, muchas instituciones educativas universitarias han optado
por desarrollar productos de software personalizados para atender sus
particulares necesidades de servicio a medida, evitando generar esfuerzos de
adaptación a productos estándares.

        Con el criterio de obtener servicios especialmente generados para sus
necesidades, muchas universidades fueron desarrollando procesos
automatizados relacionados con la obtención de candidatos a ingresar a la
institución en calidad de estudiantes (prospectos), atención de las relaciones
con los estudiantes activos y seguimiento de los egresados (graduados), así

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como también soporte a la gestión de los diversos agentes, que incluyen
aspectos administrativos como inscripciones y pagos de cuotas y académicos
como soporte de contenidos didácticos o evaluación del proceso de enseñanza
y aprendizaje.

       Ese antes y después de la integración de nuevos sistemas de atención
de “clientes” - ya sea mediante productos de software estándares como
personalizados - no es sólo una transformación en la forma de encarar el
relacionamiento con terceros, sino que es parte de un cambio de paradigma.
Altera sustancialmente las reglas de juego con que las organizaciones
conciben la comunicación con su entorno, en su concepción más amplia.
Replantea las tácticas empleadas y las herramientas utilizadas en un amplio
especto de instituciones y las propias universidades no son ajenas a estos
procesos de transformación.

       A partir de la potencialidad de Internet, se ha dado un cambio muy
grande en la forma de concebir las operaciones de las organizaciones con
terceros con los que habitualmente interactúa de manera presencial para
integrar las múltiples potencialidades de la virtualidad. Se trata de un salto
cualitativo que Luis Joyanes (1997, pág. 9) expone claramente cuando plantea
que la revolución de las tecnologías de la información y las comunicaciones
está cambiando la cultura tradicional basada en un mundo material, al crear
mundos virtuales en los cuales se puede buscar información, realizar negocios,
capacitarse y hasta entretenerse.

        Erik Tamplin, Jim Marchwick y Cortney Wanca (1997) realizan un
interesante análisis del impacto temprano de Internet en los diferentes servicios
con un fuerte centro en aspectos comerciales, aunque ciertamente, las
instituciones educativas también se han visto muy afectadas. La Internet se
está expandiendo rápidamente desde fines del anterior milenio, con la promesa
de cambiar negocios, entretenimiento y la vida diaria. La vastedad del alcance
de Internet ha generado procesos de innovación muy complejos y a su vez, ha
capitalizado innovaciones y creado nuevas herramientas de amplio impacto.

       En el marco de ese nuevo mundo virtual soportado por Internet en
explosiva expansión, es que las relaciones entre las organizaciones y su
entorno están variando sustancialmente, en cuando a sus posibilidades de
establecer nuevos vínculos y poder luego capitalizarlos. Parte de esa
transformación se ha visto reflejada en los sistemas de gestión de la relación
de las organizaciones educativas con sus estudiantes que con el desarrollo
educativo de las intranets y de Internet está cambiando las reglas de juego
presenciales de la relación entre el maestro y el alumno, a todos los niveles.

       Ese cambio en la forma de administrar las relaciones con los diversos
agentes en toda la cadena del ciclo productivo, representa una ventana de
oportunidad que no siempre puede abrirse de igual manera, en todas las ramas
de actividad de las instituciones. Una ventana que podrá capitalizarse
adecuadamente, si la organización tiene la estrategia conveniente y la cultura
apropiada. Y para ello es necesario que algunos patrones de pensamiento
hasta ahora prevalecientes se modifiquen de manera cualitativamente

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relevante, sobre todo en el sector de actividad que nos ocupa. La tecnología
por sí sola no podrá hacer la diferencia que los clientes demandan.

       Hay muchas experiencias innovadoras exitosas relacionadas con la
introducción de nuevas formas de relacionamiento, entre los diversos agentes
integrantes de las instituciones educativas de enseñanza superior. David Bejou
(2004, pág. 4), cita concretamente la potencialidad de crear comunidades
educativas en torno a mejores sistemas de relacionamiento de las
universidades con sus propios estudiantes. En particular el autor, hace
referencia a la experiencia realizada por la Universidad Estatal de Virginia, en
Estados Unidos de América, que realizó una reingeniería de su Escuela de
Negocios “moviéndose de una perspectiva organizacional y funcional, hacia un
modelo CRM.”

       John Savarese (2004) en su artículo: The data base gets personal.
Smart information systems drive better IHE student relationship, aporta un
conjunto variado de experiencias de desarrollo e implantación de CRMs en el
sector educación. Adicionalmente incluye aportes de referentes calificados
sobre las mejores estrategias de desarrollo, captando adecuadamente las
singularidades que plantea el proceso de implantación de un CRM educativo,
respecto de un CRM en otros sectores de actividad.

       Sin duda que las instituciones educativas deben contemplar las
características singulares de su propio sector de actividad, pero ello no debería
conspirar contra la introducción de nuevas formas de relacionamiento con
docentes, estudiantes y egresados y con la comunidad en general. No se trata
de un desafío puntual que deban plantear algunas instituciones educativas en
particular. Las necesidades generales de las universidades en el siglo XXI –
para prosperar - llevarán tarde o temprano a las instituciones a replantear sus
propios sistemas internos y externos de relacionamiento. Deberán hacerlo para
poder responder adecuadamente a los reclamos de una sociedad que requiere
relaciones mas eficientes y duraderas, con el sistema educativo.

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3. Las dificultades y oportunidades para cambiar los patrones de
relacionamiento de las universidades

        Di Tommaso (2005) señala que: “Históricamente, las instituciones
educativas en general (referido fundamentalmente a las que tiene sede en
Uruguay), solían ser reacias a la aplicación de ciertos términos vinculados al
área comercial en sus organizaciones, como ser el “marketing” o hablar de
“clientes” para referirse a las personas que mantienen un vínculo con la
organización y por el cual pagan a cambio de recibir servicios.” Se trata de algo
más que la terminología lo que está en juego para definir la relación de las
instituciones educativas con las personas a que va destinado su esfuerzo de
formación y generación de conocimiento.

       Xavier Marcet (2001) sostiene que se está desarrollando un nuevo
concepto de relación en el nivel de las instituciones educativas, cuyas
principales características son la larga duración del relacionamiento con
diversos agentes, porque los alumnos de grado son potenciales alumnos de
postgrado. Además, cada vez más hay que ver a los estudiantes como futuros
emprendedores que eventualmente colaborarán o que realizarán donaciones. Y
finalmente también es importante la relación con las empresas con las cuales
las instituciones educativas deberían mantener fuertes lazos.

        No es extraño que comience a hablarse de “marketing educativo“ como
adecuadamente lo planteara Juan Manes (2001) para poder abordar de
manera más sistemática la investigación de mercado y posibilidades de
cobertura para atender una demanda que requiere cada vez más servicios
oportunos y personalizados. Por supuesto que estos tipos de servicios son muy
difíciles contemplar, si no se conoce que es lo que el destinatario requiere y de
qué manera espera recibirlo, lo que implica la necesidad de un mayor
acercamiento al mercado al que la institución se enfoca.

       En términos prácticos Xavier Marcet, integrante de la Cátedra UNESCO
de Gestión de la Educación Superior de la Universidad Politécnica de Cataluña
plantea algunas líneas para dar respuesta a la problemática de la relación de
las universidades con el medio. Específicamente sostiene que: “La respuesta a
la captación de estudiantes está en el corto plazo (no perder oportunidades) y
en el largo plazo (la visión, la estrategia, la marca, el posicionamiento) de la
universidad. Una universidad sin proyecto, con una marca dispersa +
publicidad, no resuelve su relación con el entorno social satisfactoriamente”.

       Los desafíos no están por el lado de la disponibilidad de tecnología y las
comunicaciones, que son ciertamente necesarias. Cuando hablamos de
relacionamiento con terceros, el problema central se manifiesta dentro de las
organizaciones más que en la tecnología en sí misma. Tal vez el principal reto
que deba enfrentarse es lo que Regis McKenna en su libro Marketing de
Relaciones llama “competidores intangibles” que pueden resumirse en la propia
forma de pensar y modos de considerar el mundo, mas que en los

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competidores reales de cada negocio en sí mismos y las tecnologías
emergentes que estén disponibles (1995, pág. 269).

        Se necesita un cambio de enfoque en la cultura organizacional para
afrontar nuevos problemas con una visión sistémica, fuertemente innovadora.
Una nueva forma de apreciar el “todo” en relación con las “partes”.
Comprendiendo cada parte independientemente - con un enfoque reduccionista
- se puede dejar de comprender el todo. Esto pasa por ejemplo, cuando se
analizan por separado: las nuevas tecnologías de la información, las
posibilidades de las comunicaciones y la forma de hacer negocios en un
mundo globalizado.

        Reafirmando la presencia de los “competidores intangibles” internos,
reafirmamos la propuesta de Gustavo Di Tommaso (2005) respecto de que las
instituciones educativas en general, plantean actitudes que suelen ser
contrarias a la aplicación de ciertos términos vinculados usualmente al área
comercial de instituciones con fines de lucro, para referirse a los diferentes
agentes – fundamentalmente estudiantes o egresados - con los que mantienen
un vínculo con la organización y por el cual pagan a cambio de recibir
determinados servicios especializados.

       Un aspecto relevante para superar estas barreras esencialmente
culturales, es replantear los valores involucrados, sin apartarse de las
consideraciones éticas que ello pueda implicar a las instituciones. Juan Manes
plantea precisamente la necesidad de una conciliación entre la Ética y el
Marketing de las instituciones educativas como uno de los grandes desafíos del
siglo XXI. Manes (2005 ,pág. 2) sostiene que: “Todo proceso de toma de
decisiones implica la selección de alternativas y la elección de aquella que
mejor se ajusta a la resolución del problema en cuestión.”

      Los cambios – fundamentalmente cuando hablamos de valores - no
serán sencillos. Se requiere un pensamiento rupturista con importante visión
sistémica, para comenzar a apreciar la realidad de las relaciones institucionales
que se planean de otra forma diferente. La necesaria propuesta dinamizadora
consistiría en utilizar el pensamiento sistémico como una forma mas adecuada
de apreciar el desarrollo de nuevos paradigmas y sacarles rápidamente
provecho. Y esto lleva a ver a las organizaciones como sistemas abiertos que
deben entenderse eficazmente en relación con el contexto que los rodea
(Herrscher, 2003, pág. 19).

      Precisamente, “El pensamiento sistémico es la base de un
razonamiento claro y una buena comunicación, una forma de profundizar y
ampliar nuestro punto de vista. Las explicaciones obvias y los criterios
mayoritarios no son siempre los acertados. Desde una perspectiva diferente y
mas amplia, se puede averiguar qué es exactamente lo que ocurre y adoptar
las medicas más adecuadas a largo plazo.” (O’Connor y McDermott, 1998,
pág. 19).

     Todo parece indicar que con ayuda del pensamiento sistémico sería
mucho mas sencillo comprender cómo se plantean los nuevos servicios en

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cada circunstancia, respecto de los tradicionales ejes producto-mercado y a su
vez de éstos, con los requerimientos tecnológicos. Precisamente la arquitectura
sistémica se basa en la interacción entre las tres dimensiones y evita la
subordinación o sub-optimización, alrededor de una de ellas (Herrscher, 2003,
pág. 82).

       La posibilidad de anticiparse de manera sistemática ante los posibles
cambios de paradigma, resulta fundamental para ganar tiempo para generar
alternativas de futuro menos duras, para la organización en la que trabajamos
(Barker, 1996, pág. 22). La idea es generar campos sistemáticos para el
estudio del futuro, tanto en términos de “contenidos” (especulando sobre los
“qué” generados a futuro) como de “procesos” (especulando sobre los “cómo”
de cara al futuro), todo lo cual requiere buenas bases de “exploración
estratégica”.

       El “pensamiento sistémico” como forma de aproximación a la realidad
contempla el “todo” y las “partes”, así como las conexiones que se establecen
entre las partes. Es lo opuesto al reduccionismo, es decir, la idea de que algo
es simplemente la suma de sus partes (O’Connor y McDermott, 1998, pág. 27).
Este enfoque parece ser la propuesta adecuada para analizar el fenómeno
revolucionario que ha provocado Internet en la forma de realizar negocios,
cambiando la relación entre los agentes.

       No estamos simplemente ante la presencia de una red global de
comunicación. Internet es en los hechos, una combinación de muchas
innovaciones internas (como el correo electrónico, los foros electrónicos o el
manejo de audio y video) que operan integradas facilitando la interactividad
entre diversos agentes, el mejor uso de los canales de comunicación y que en
determinado momento comenzaron a capitalizarse de manera explosiva en el
ámbito de los negocios.

      Internet – salvo excepcionalmente para sectores muy especializados– no
es un negocio en sí mismo. Opera fundamentalmente como un “facilitador” de
negocios (del Barrio, 2003, pág.14) para otros. Según el autor, el verdadero
impacto de Internet es que influye fuertemente y día a día sobre las
organizaciones y las personas de múltiples maneras. Internet permite por
ejemplo, operar de una manera diferente en el entono de las personas y las
empresas. De allí la importancia del enfoque sistémico.

       Jay y Adam Curry (2002, pág. 222) plantean sin embargo, la importancia
creciente de ese rol de “facilitador” que se le adjudica a Internet en el
relacionamiento entre diversos agentes que operan como proveedores o
clientes. Se está consolidando la fortaleza de una relación operativa indisoluble
que comienza a hacerse evidente entre el marketing con agentes externos e
Internet, como soporte de esa relación, abriendo las puertas a la generación de
negocios procesados electrónicamente, a las que muchas universidades
innovadoras no son ajenas en la actualidad.

      Uno de los vehículos principales del cambio en la forma de realizar
negocios hacia fines del siglo XX y comienzos del siglo XXI es el uso de

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transacciones electrónicas para concretar operaciones comerciales soportadas
por redes globales como Internet. Se trata según Jay y Adam Curry, de una
tecnología “barata que está perfectamente capacitada para captar, analizar y
usar información relacionada con los clientes” Una tecnología invasiva y
rupturista que esta cambiando las “reglas de juego” en muchos sectores de
actividad, replanteando la relación entre las organizaciones y su contexto.

       Las facilidades que aporta Internet para habilitar cercanías virtuales,
permiten crear nuevas formas de realizar transacciones en las cuales las partes
interactúan electrónicamente, en lugar de mediante intercambios materiales o
contacto físico directo, eliminando en muchos casos los costos innecesarios de
presencia física de esos actores y de transporte de materiales para ofrecer
nuevos productos y hasta para concretar negocios.

        Esta asociación organización-contexto que habilitan las enormes
posibilidades de las comunicaciones, genera nuevas alternativas para integrar
los procesos internos de gestión de una organización con agentes externos y
especialmente con sus clientes y proveedores. Esta integración - con un
importante soporte de tecnológico - está provocando saltos cualitativos
relevantes en términos de tiempos de operación, costos de operación y calidad
de los servicios, que deben ser estudiados de manera integrada.

        Sin embargo, las nuevas alternativas de nuevos negocios, generadas a
partir de la asociación de agentes, no siempre dan resultados inmediatos.
Requiere desarrollos en tres dimensiones diferentes, por un lado las nuevas
tecnologías en sí mismas, por otro es necesario integrar esas nuevas
tecnologías al negocio y finalmente se debe lograr un cambio cultural extendido
hacia fuera del ámbito de las organizaciones, lo que es sin duda mucho mas
complejo.

      El conocimiento temprano de las potencialidades y el uso adecuado de
las nuevas tecnologías, constituye un reto en sí mismo para todas las
organizaciones. Esto implica saber qué puede aportar Internet como red global
asociada con las otras tecnologías de la información que ya estábamos
empleando. Sin embargo, con todas las dificultades que ello acarrea, esta no
parece ser la barrera más importante para encarar los desarrollos.
Simplemente, hay que buscar los caminos apropiados.

       La dificultad para encontrar nuevos caminos está relacionada con poder
capitalizar con eficacia, una innovación que rompe la continuidad con las
prácticas del pasado, que en el sector educativo están muy arraigadas. Es
necesario generar nuevas prácticas para generar nuevos servicios en Internet,
sabiendo que al plantearlo se va a operar cambios sustantivos en la forma
tradicional de hacer las operaciones, incluyendo en educación el propio
relacionamiento docente-estudiante.

       Esos cambios alteran las reglas de juego para generar actividades de
valor agregado y abren una ventana de oportunidad a nuevos agentes,
nivelando posibilidades de desarrollo en todas las dimensiones entre
organizaciones de envergaduras muy diferentes y generando mecanismos de

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intercambio que hacen desaparecer fronteras físicas, replanteando el ciclo
habitual del funcionamiento de los negocios en empresas o instituciones
todavía no globalizadas. Un fenómeno que está impactando también sobre el
sector educación.

       Tamaños cambios en la forma de generar valor, no pueden ser tratados
mediante el análisis de la complejidad estática, que se aprecia como si las
partes fueran simplemente elementos de un puzzle. Se requiere comprender la
complejidad de las organizaciones y su contexto de manera dinámica, como se
aprecia una partida de ajedrez (O’Connor y McDermott, 1998, pág. 39). Esto
es; realizar una valoración del comportamiento interrelacionado de los diversos
agentes que intervienen en los procesos productivos, utilizando las nuevas
tecnologías.

        La implantación requiere frecuentemente grandes cambios en la cultura
organizacional previamente al ingreso al ciberespacio, ya que en muchos casos
debe plantearse el abandono de viejos paradigmas en las formas de hacer
negocios. Es necesario generar una visión extendida de lo que es el concepto
de “cliente” y replantear la forma de utilizar las innovaciones para buscar
oportunidades de prosperar, en un mundo cada vez mas competitivo. No es
extraño que existan dificultades para desarrollar este tipo de proyecto.

        Horacio Marchand (2006) nuestra un duro panorama relacionado con
dificultades de implantación. “A este respecto, de los índices de fracaso del
70% de hace algunos años, hoy en día Bain & Company estima que el 55% de
los proyectos ni siquiera recuperan su inversión. Casi un 20% de las iniciativas
se abandonan, y si se englobaran otros conceptos como Retención de Clientes,
Satisfacción de Clientes, Marketing Uno a Uno, y Segmentación de Mercados,
los números crecen.” Un panorama que obliga a ser prudentes y tomar
precauciones.

       Más allá de las dificultades señaladas precedentemente, a partir de una
visión extendida de los negocios electrónicos como instrumentos de
relacionamiento, es posible ampliar exitosamente los procesos internos hacia
las entidades fuera de nuestra organización, ya sean clientes, proveedores,
reguladores, fiscalizadores o recaudadores utilizando la tecnología de Internet
para revolucionar la forma clásica de ver los sistemas de administración de
clientes en sentido muy amplio.

       Lo anterior está relacionado con poder captar directamente a cualquier
agente (cliente, proveedor, fiscalizador etc.) que tenga algo que ver con un
negocio, independientemente de su ubicación física y de ciclos temporales
tradicionales de operación, puede desarrollar al instante y de manera rápida,
segura y amigable, cualquier trámite relacionado con las operaciones
comerciales de la organización. Y tamaño cambio requiere un enfoque
integrador de las acciones de las organizaciones y los agentes ante las nuevas
posibilidades.

     Esa posibilidad de captar adecuadamente nuevos agentes es lo que Luis
Couce, reconoce como el proceso de “des-intermediación” y que ya

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mencionamos precedentemente. Según el autor: “El escenario futuro está
planteado: una colaboración directa entre compañías y consumidores. Acceso
directo a las correspondientes bases de datos. Todo en un mercado electrónico
en el que las redes de valor agregado trabajan en base a estándares ...” (1999,
pág. 78). Algo que también va a impactar sobre cómo se forma a las personas
a todo nivel, y especialmente en el nivel de la educación superior.

        Esta breve exposición ha planteado aspectos relevantes de la realidad
institucional actual y de los cambios por venir. Para quien desee profundizar, Di
Tommaso (2005) realiza aportes más detallados sobre la problemática de los
CRMs. Específicamente, brindar una recopilación de información muy completa
sobre la filosofía de CRM, los beneficios de su adopción y los problemas más
comunes a la hora de encarar procesos de cambio. A su vez, presenta distintas
metodologías de implantación y una visión acerca de esta filosofía y brinda un
panorama acerca de las soluciones de software de soporte a esta tecnología.

        Tal vez lo más relevante del trabajo de investigación de Di Tommaso
consiste en exponer sistemáticamente las características particulares que
presenta el enfoque de la filosofía de CRM aplicada al mercado vertical de la
educación, destacando las singularidades derivadas de la consideración de
‘clientes’ de características muy especiales, como los estudiantes y graduados.
Y este estudio es complementado con el estudio “en profundidad” de un caso
real del Uruguay, que permite apreciar aspectos prácticos de este tipo de
emprendimientos y sus dificultades de puesta en marcha.

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4. El potencial funcional del CRM en las universidades

        No es fácil establecer genéricamente y de manera uniforme el potencial
de los negocios electrónicos para las organizaciones, los clientes y el gobierno.
Ciertamente que ese desarrollo dependerá de aspectos de componentes como
la infraestructura de comunicación y sus costos asociados, las necesidades de
los actores para poder desarrollarse comercialmente y sobre todo de aspectos
culturales relevantes de cada sociedad.

       No todos los modelos de negocios generados a través de operaciones
soportadas por Internet, evolucionarán de la misma manera. Considerando la
tipología planteada para describir los negocios electrónicos las cosas parecen
estar mas claras. Aunque el B2C tiene mayor cantidad de sitios donde está
presente, el que más dinero mueve es el B2B, y la mayoría de los expertos
estiman que el B2C quedará como la parte menor de la revolución tecnológica
del comercio electrónico.

      El B2B se está convirtiendo rápidamente en la espina dorsal de los
sistemas de gestión, procuraduría y compra-venta de gobiernos y
corporaciones, los cuales planean utilizar la tecnología de Internet para
perfeccionar la forma en que tratan directamente con suministradores, clientes
y en general con los ciudadanos, aunque este impacto todavía no está claro en
las comunidades educativas, que están desarrollando todavía modelos del tipo
B2C fundamentalmente con estudiantes, docentes y egresados.

       Si pasamos de la consideración de aspectos generales a aspectos más
específicos de estas nuevas formas de relacionamiento, aparecen factores
relevantes que generan singularidades como por ejemplo: el mercado donde
está la organización y su situación respecto a la competencia, los canales de
venta o compra que ha desarrollado, la estabilidad y madurez de sus sistemas
transaccionales y la inversión que requiere la implantación de la estrategia. Y
en este contexto se aprecian mejor los aspectos que diferencias estos
procesos en las empresas y en las universidades.

        Sin embargo, cualquiera sea el sector de actividad, como se planteó al
inicio del estudio es muy importante la capacidad de innovación que cada
institución pueda tener y en general la cultura organizacional de la misma para
asimilar y movilizarse hacia cambios "rápidos y profundos" que son requeridos
cuando se cambian radicalmente las modalidades de interacción con los
proveedores y clientes y demás agentes vinculados. Y el impacto de este
cambio en los servicios del sector educación, aunque lentamente asimilado
tendrá seguramente una incidencia trascendente y duradera.

       Las organizaciones en general se pueden beneficiar de las posibilidades
que brinda Internet para mejorar sus operaciones. Desde la oportunidad de
colocar ofertas de bienes intangibles a través de la red que no requieren

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logística para el envío físico de la mercancía al cliente hasta la reducción de los
costos de inventario y de distribución de bienes materiales debido a la
generación de una relación directa con sus proveedores y clientes actuales y
potenciales. No hace falta mucho para imaginarse la potencialidad de la
virtualización de determinadas acciones educativas, aun aquellas de pequeña
complejidad.

        A su vez, las oportunidades que ofrecen los nuevos negocios para los
usuarios de los sistemas soportados por Internet son muy grandes. Van desde
el acceso a productos sin importar su ubicación geográfica al ahorro de tiempo
y dinero en obtener información a la hora de elegir entre diversas opciones
para la compra de un producto determinado. Y en el terreno educativo la
posibilidad de asistir virtualmente a eventos, evitando costoso traslados e
interrupciones largas a la actividad cotidiana en sus organizaciones.

        Se ha dado una tendencia creciente de diversos agentes comerciales
procurando reducir costos, aumentar el universo de clientes y obtener mayores
beneficios no solamente con productos básicos. Ya se han integrado al negocio
quienes ofrecen no solo videos, música, libros o programas sino bases de
datos integradas que pueden incluir portafolios de temas especializados
diversos, sobre todo económicos. Se han desarrollado sitios con millones de
solicitudes de información general y especializada que requiere un pago
adicional por el acceso a determinada información.

        Existen, desde luego, barreras subjetivas para desarrollar algunas
nuevas operaciones. Entre ellas la credibilidad en la seguridad del medio, las
dificultades en cambiar los hábitos de compra y consumo, la “no adecuación”
de los productos existentes a los requisitos de la venta electrónica (la mayoría
del mercado se concentra en música y libros) y las dificultades en el manejo de
Internet para el público no especializado. Todo esto superable gradualmente y
de manera acentuada con los cambios generacionales en curso.

       A su vez, no todos los países del mundo están en similares condiciones
para capitalizar los retos y las oportunidades que está generando Internet. No
es lo mismo la realidad del hemisferio norte que la del sur. Ciertas debilidades
estructurales como ser una limitada infraestructura de comunicaciones o el
menor porcentaje de computadoras personales por habitante, continúan
ensanchando la brecha entre países pobres y ricos. Y en lo referido al uso de
Internet con fines educativos la brecha puede hacerse aún mayor, si no se
trabaja de manera inteligente en los próximos años.

       Analizando los indicadores proyectados por el Gartner Group los
negocios electrónicos del comienzo del milenio serán equivalentes al 10% del
PBI mundial y consistentemente, se producirá una fuerte inversión en nuevas
aplicaciones a los negocios y en la infraestructura tecnológica para soportarlas.
Todo ello apuntando a la transformación de los modelos de negocios
electrónicos como soporte de las operaciones. Y parte de esta inversión tendrá
que ver con cuestiones de educación y entretenimiento.

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       Pero el tema no pasa solo por el impacto comercial en los negocios o la
cantidad de las inversiones realizadas, tiene que ver con la rapidez con que
estos cambios se están dando. Sobre la velocidad con que se procesa los
cambios en la nueva era, poco hay que explicar: lo que la Internet le llevo dos
años alcanzar - 60 millones de usuarios - a otras tecnologías que impactaron
en el siglo XX como la radio o la televisión, le llevó mas de diez veces mas.

        La propia dinámica de los cambios, está generando la necesidad de una
óptica diferente para apreciar las situaciones que se están dando con una
visión lo más amplia posible. Analizar cada factor que impacta sobre una
problemática, con una visión reduccionista de la realidad, no aporta demasiado
sobre la naturaleza de los procesos de cambio que se están desarrollando.
Mas que de la suma descontextualizada de estos factores, la evolución
dependerá de las relaciones entre ellos, reforzando el enfoque sistémico con el
que deberían plantearse estas situaciones.

       En la mayoría de los casos en que se quieren procesar grandes cambios
de relacionamiento entre los agentes, debe desarrollarse una reingeniería de la
información que hace necesaria la revisión de los procesos sustantivos de la
organización incluyendo los criterios de toma de decisiones estratégicas y
también las operaciones diarias. Todo este esfuerzo requiere además el
diseño, construcción e implantación de nuevos sistemas de información para la
totalidad de la organización o por lo menos para una parte importante de ella.
De esta manera, los aspectos funcionales y tecnológicos de deben analizar de
manera integrada, con los cambios en la forma de trabajo de los agentes.

       Según César Córdova y Christian Julca (2004) en muchos casos debe
desarrollarse una “Gerencia del Conocimiento” para mejorar la gestión de los
activos intangibles que generan valor agregado para la organización como la
innovación y la mejora tanto de los productos como de los servicios. Esto es
particularmente relevante en las universidades, que de todas maneras están
tardando en integrar este tipo de servicios debido a la complejidad de los
procesos que encaran estas instituciones. “Las tecnologías de la información
pueden almacenar y distribuir, una parte importante del conocimiento de las
personas, mientras que otros conocimientos sólo pueden compartirse a través
de la socialización y el trabajo en equipo.”

      Es importante tener claro que la disponibilidad de una solución
tecnológica adecuada, solo contempla una parte de los desafíos de cambio que
habrá que superar. Marchand (2006) señala que: “Lo que debe quedar claro es
que no necesariamente se hace CRM porque se compra un software y se
implementa bien desde el punto de vista de tecnología. El CRM es una actitud,
un enfoque, un conjunto de prácticas enfocadas a los clientes que una vez que
forman parte de la cultura organizacional, facilitan la integración de una
herramienta de software.” Y esto es particularmente importante si la institución
en que se implanta el sistema es una universidad.

      Precisamente la importancia de la socialización y el trabajo en equipo en
los ámbitos universitarios, hace muy difícil que las tecnologías de la
información ocupen enteramente el lugar de las personas en la tarea de

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formación de recursos humanos. Sin duda este dilema de dirimirá por el lado
de establecer el equilibrio apropiado entre los que puede automatizarse y
aquello que debe mantenerse en manos de los docentes. Tal vez a partir de
este enfoque, puedan verse por ejemplo los nuevos y potentes sistemas de e-
learning como un soporte que apoya a la formación presencial para alcanzar
mejores resultados y no que procura su sustitución.

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5. La forma de introducir eficazmente el nuevo enfoque

       Uno de los aspectos más relevantes para introducir un modelo de
relacionamiento con el mercado en educación es atender los aspectos éticos
que ello trae consigo. Los cambios en la relación con los genes externos
implican decisiones que abarcan aspectos muy relevantes para el desarrollo
futuro de las instituciones. Y tales prácticas tienen implicancias éticas
relevantes, sobre todo en sectores de actividad particularmente sensibles como
la educación.

       “En el caso de las decisiones de marketing de la Institución Educativa,
existen un conjunto de variables controlables que abarcan desde el desarrollo
de las propuestas pedagógicas curriculares y servicios extra programáticos, el
justo precio o arancel, la distribución del servicio en diferentes sedes, la
promoción dentro de un marco ético, la formación del personal docente y no
docente, la evaluación de los procesos de enseñanza-aprendizaje, y la gestión
de las instalaciones y el equipamiento.” (Manes, 2005, pág. 2)

       Cada decisión de marketing educativo – sostiene Manes - debe
orientarse al servicio y a los procesos de mejoramiento de la calidad educativa
con todo lo que ello implica en aspectos de relación con el medio. Por
consiguiente, cada toma de decisiones seguramente va a repercutir en alguna
medida, directa o indirectamente sobre la comunidad educativa. El estudio
realizado por Di Tommaso (2005) refleja la necesidad y conveniencia de
considerar el relacionamiento entre agentes como un aspecto estratégico de
las políticas institucionales, tanto en término de las estructuras organizativas,
como de los agentes involucrados.

        En término de las estructuras, sostiene Di Tommaso, la importancia del
relacionamiento debe reflejarse en la jerarquización de la función, tanto en el
nivel de relacionamiento institucional con el medio, como en términos del
relacionamiento en los diversos niveles institucionales en que el mismo es
requerido. Respecto a los agentes involucrados, valen las mismas referencias
que para las estructuras, esto significa que el relacionamiento debe abarcar
desde los agentes del nivel superior, hasta los intermedios y de base, para
cubrir todas las funcionalidades que sean identificadas por la institución, para
relacionarse con estudiantes y egresados.

       No se puede pensar en estos cambios como meras adaptaciones
operativas de lo que hacen los diferentes agentes en relación con la institución.
Las trasformaciones a realizar tienen que ver con los procesos estratégicos que
hacen al relacionamiento de la institución con su contexto en todos los niveles.
Precisamente por ello es que el marco referencial de los procesos de
trasformación institucional está relacionado con el planeamiento estratégico
enfocado en cómo los agentes se van a adaptar a las nuevas formas de
desarrollar sus actividades y como la tecnología puede ayudar a la institución a
desarrollar su visión y alcanzar mejor sus metas.

      Para capitalizar las posibilidades de Internet y los negocios electrónicos
hay que innovar respecto de lo que se piensa y hace actualmente. Y el